Retail transformatie en paniekvoetbal; waarom veranderen voor oude retailers zo moeilijk is

Deze zomer is het tien jaar geleden dat de economische crisis de Nederlandse modebranche trof. In hetzelfde tijdsbestek heeft e-commerce een vlucht genomen en is het winkellandschap totaal veranderd. Anno 2018 hebben consumenten een nauwere band met de pakketbezorger, dan met de winkelier om de hoek. In een serie zomer interviews bespreekt FashionUnited deze ingrijpende veranderingen met vakvrouwen die normaal zelden voor het voetlicht treden. Deel 1: De retail transformatie door de ogen van Charlotte Hooijdonk.

Wanneer de omzet daalt en alle vingers naar internet wijzen, betekent dat niet dat de oplossing voor de hand ligt

Ons land is in online aankopen inmiddels koploper in Europa, zo blijkt uit onderzoek van EuroCommerce. Talloze nieuwe spelers maakten de afgelopen jaren hun entree. Daar staat tegenover dat voormalig iconen van de Nederlandse winkelstraat zijn verdwenen. Grote namen met slimme mensen aan het roer. Zij hebben van dichtbij gezien hoe het steeds slechter ging, maar wisten het tij niet te keren. Rode draad bij al die oude retailers: ze zijn te ver teruggezakt en er moet zoveel geld bij dat herstel bijna onmogelijk wordt. Vervolgens stoppen de eigenaren met investeren en komt het einde snel in zicht. Financiële targets houden mensen scherp, maar als midden in crisistijd per se omzetplussen in de boeken moeten blijven staan, gaat het vaak mis.

Charlotte Hooijdonk is retail doctor, al zal ze die term zelf niet snel gebruiken. In 1998 werd zij op 37-jarige leeftijd benoemd tot managing director stores bij Hema. Daarmee was Hooijdonk de eerste vrouw bij het bedrijf die de winkeloperatie aanstuurde. Twee jaar later hield ze de professionele ratrace voor gezien voor een nieuwe passie: het zeezeilen. Sindsdien wisselt ze lange reizen af met serieuze opdrachten en heeft de afgelopen jaren een keur aan grote Nederlandse en Belgische retailconcerns van binnen gezien. Van V&D en Blokker tot Van de Velde, JBC en Scapino. Vier jaar geleden heeft Hooijdonk samen met Rudolf van der Kraan, retail consultancy bureau Be Burrs opgericht. “Ook na de economische crisis bleven veel retailers in hun oude waardes hangen. Met Be Burrs zagen wij mogelijkheden om hen te ondersteunen in de turnaround.”

Collage met retailbeelden, FashionUnited

Veranderen is moeilijk. Wanneer de omzet daalt en alle vingers naar internet wijzen, betekent dat niet dat de oplossing voor de hand ligt. Dat is voor een zelfstandig ondernemer niet anders dan voor een ketenbedrijf met 150 filialen. Maar als dan ook nog een buitenlandse investeerder in het spel is die de financiële druk opvoert, leidt dat vaak tot paniekvoetbal: branchevreemde producten, ‘omzet kopen’ door nog meer af te prijzen en consumenten die afdruipen met lege handen, omdat iets simpels als een sladroger of een paar zwarte sokken niet in de winkel op voorraad is.

 

 

Hooijdonk werkte bij V&D als interim inkoopdirecteur in de periode 2005/06 toen het bedrijf een grote ommezwaai maakte. Het warenhuis ging A-merk fashionlabels voeren naast de private label business die V&D altijd was geweest. Hooijdonks opdracht was de A-labels binnenhalen en tevens de private label collectie leuker maken. “Het voordeel van private label is dat je daarmee heel dicht bij de klant kunt staan. Ik ben een groot voorstander van de mix van A-merken en private label.” De invoering van de A-merken en shop-in-shops bij V&D was destijds groot nieuws en werd gezien als een gedurfde stap en investering om meer traffic naar de winkels te krijgen. Een webwinkel had het concern nog niet, die werd pas in 2008 gelanceerd. Uiteindelijk heeft Vroom & Dreesmann het niet gered, de warenhuisketen ging in 2015, onder een andere eigenaar, failliet.

Hooijdonk: “Iedereen begrijpt dat het online kanaal belangrijk is, maar traditionele retailers worstelen met de vraag wat ze met de bestaande winkels moeten doen. V&D had 60 winkels waarvan er 50 zwaar verouderd waren. Wanneer online steeds belangrijker wordt, waarom zou je dan investeren in stenen winkels? Dat was voor de crisis (in 2005/06 red.) al het grote probleem en is dat nu nog steeds. Zeker wanneer die winkels (nog) omzet genereren, hoe beperkt ook, doe je die niet zomaar dicht. Het is heel moeilijk de aandacht te verleggen en het beleid om te gooien met het oog op de toekomst. En ja, dan zijn er ook anno 2018 nog steeds retailbedrijven met mensen aan het roer die zeggen: ‘dat hele online gebeuren, daar geloven we niet zo in ’.” Ze richt de ogen naar boven en stroopt illustratief haar mouwen op. “Nou, en die moet ik dan binnen een paar maanden overtuigen, want daar word ik voor ingehuurd.”

Zo werkte Hooijdonk onlangs aan een succesvolle turnaround waaraan de private label collectie ten grondslag lag. Hooijdonk: “We hebben klanten gevraagd om de designs te beoordelen. Dat moest op basis van de tekeningen gebeuren, want tijd of geld om het eerst uit te monsteren was er niet. De uitkomst is gebruikt om de aantallen aan te passen voordat de collectie in productie ging. Het was de eerste keer in mijn carrière dat we op die manier testen hebben gedaan met klanten uit het loyaltyprogramma.” De doorverkoop is hierdoor aanzienlijk verbeterd. Ook interessant was te concluderen dat het vaak op kleinigheden misging tussen de wens van de designer en die van de consument: een ‘ruffeltje’ op de mouw of een zakje waar de klant niet op zat te wachten.”

Het voorbeeld illustreert dat retailers met hun eigen (online) klantenbestand veel kennis al in huis hebben. De truc is die kennis aan te boren. Dat kan door een dure externe partij in te huren, maar ook door eigen informatie bijvoorbeeld van de e-commerce afdeling door te spelen aan de creatieven. ‘Waar zoeken onze klanten op, wat loopt, wat niet?’ Dat betekent dat het traditionele team van productontwikkelaar, designer en inkoper op het hoofdkantoor wordt uitgebreid met een analist of data-specialist. Mensen die soms jaren aan weerszijden van de gang, achter gesloten deuren hun werk deden, moeten nu informatie delen. Dat vergt aanpassingsvermogen.

 

 

Hoe realiseert zij een ommekeer bij een winkelbedrijf dat achterloopt? “Door te beginnen bij de kern, het dna”, zegt Hooijdonk, “en vervolgens de eigenaren te overtuigen dat ze een strategische en commerciële visie bouwen op dit dna.” Bij traditionele retailers is vaak nog wel een stuk van het bedrijf dat goed loopt. Dat moet je koesteren. Retailers die iets heel eigens hebben of een specifieke doelgroep bedienen, die hebben houvast.” Ze noemt lingerieketen Hunkemöller als positief voorbeeld. “Hunkemöller heeft het merk nieuw leven ingeblazen zonder de klant weg te jagen. Wat tien jaar geleden een tuttige winkel was voor beha’s en comfortabele onderbroeken, is nu spannend en leuk en ook nog online actief. De vrouw die vroeger haar basis beha bij Hunkemöller kocht, doet dat nog steeds. Misschien neemt ze nu ook een leuk kanten setje mee.”

Voor Hooijdonk is e-commerce niet het summum van de retail business. “Ik geloof juist in de combinatie van e-commerce en stenen winkels, dat is de toekomst. Je kunt niet zonder e-commerce, maar stenen winkels zijn nodig om de connectie met de klant te maken,” zegt ze. “Voor pure online spelers blijkt het daarnaast heel moeilijk winstgevend te worden. Een bedrijf als Zalando zegt: ‘wij willen eerst de markt veroveren, de winst komt later wel’, maar dat zegt het al geruime tijd. Of kijk naar Cool Blue, dat is een succesvolle online retailer die nu locaties opent om contact te leggen met de klant. Fysieke retail heeft dus wel degelijk een functie.”

Retail is veranderd, maar in het vak is ook veel hetzelfde gebleven vindt Hooijdonk. “Slim inkopen bijvoorbeeld: een retailer die goed kan inschatten wat zijn klant wil, prijst weinig af en maakt veel marge. Wie 40 procent moet afprijzen heeft mijns inziens 40 procent verkeerd ingekocht. Je moet als retailer sturen op hoge doorverkoop binnen het seizoen. Wat je aan het eind van het seizoen niet afprijst, hoef je tenslotte aan het begin ook niet te verdienen. Hoe beter je je klant kent des te makkelijker het gaat. Dat is retailen en dat is niet veranderd.”

Ze zegt wel dat het vak veel complexer is geworden. “Vroeger was het inkopen en dozen de winkel induwen en als je het hier niet verkocht, dan verkocht je het in een ander filiaal. Er was nog zoveel expansie. Nu zijn er teveel winkels. Ieder kan voor zich een lijstje maken en bedenken voor welke artikelen je niet meer naar de winkel gaat. Die winkels kunnen dicht, die hebben geen rol meer. Al die gigantische filialen in het centrum van de stad, laten we daar lekker woon- en werkruimte van maken.”

Eigen foto’s Charlotte Hooijdonk: Portet (L) en Hooijdonk als stuurman op het schip ‘Soren Larsen’ bij binnenkomst in de haven van Hobart, Australië (zeiltocht Melbourne-Hobart).

“Het lezen van de consument is het antwoord”, zegt Hooijdonk. “Kleinere ketens die op een natuurlijke manier dichter bij de consument staan doen het beter. Met pakweg 30 filialen kun je een fijne mix maken van merken en private label en een eigen handschrift neerzetten. Neem Vanilia bijvoorbeeld, dat is een keten die heel dicht op de doelgroep zit. Het is niet voor iedereen, maar wel eerlijk en snel en ook nog in leuke panden gevestigd. Daar geloof ik in. Het is ook een goed voorbeeld dat werkt in het middensegment.”

Heeft het vrouw-zijn Hooijdonk’s werkzame leven beïnvloed? “Nee, nooit,” zegt ze beslist. “Ik heb er eigenlijk alleen maar voordeel van gehad. De start van mijn carrière bij Hema was wel uniek. Hema had in de 80-er jaren al een vrouwelijke inkoopdirecteur terwijl mode-inkoop toen nog echt een mannenvak was. Bij Hema kon alles en we mochten vooral veel fouten maken. Ik realiseer me nu hoe bijzonder dat was. Daar staat tegenover dat ik hard gewerkt heb en al mijn tijd en energie in mijn baan heb willen stoppen. Daar heb ik mijn leven op ingericht. Ik heb heel lang geen partner gehad en ook geen kinderen gekregen. Toch denk ik niet dat ik harder heb gewerkt dan anderen, maar ik ben er wel altijd voor gegaan. Dat advies zou ik jonge vrouwen ook geven: je moet er wel voor gaan. En niet te empatisch zijn,” voegt ze daar nog aan toe. Hooijdonk gaat er nog steeds vol voor. Bij een klus heeft ze bijna een jaar lang doordeweeks in België gewoond om daar winkels te bezoeken en de cultuur, de klant en de markt te leren kennen. Thuis in Amsterdam is dat geen probleem, want getrouwd met een professioneel zeiler en die is ook regelmatig lange tijd van huis.

FashionUnited spreekt Charlotte Hooijdonk aan de vooravond van een nieuw project. Geen grootwinkelbedrijf dit keer, maar een meer persoonlijke missie: met haar man gaat ze een non-profit organisatie opzetten in het Caraïbisch gebied die jongeren wil ondersteunen en zelfvertrouwen geven door hen te leren zeilen. Want het zeilen is, naast retail, haar grote passie. “Ik heb een wonderlijk business model. Ik ben ocean master en kapitein en dat combineer ik met heel hard werken. Enerzijds om het zeilen te financieren, maar ook omdat ik het vak echt heel leuk vind. Juist omdat het zo verandert, retail is mijn ziel en zaligheid.” Hooijdonk is 57 jaar. Wanneer ze hardop nadenkt over een volgende carrièrestap zegt ze dat directies meestal door veertigers worden gevormd, maar ze draait het om en concludeert nog vrij jong te zijn voor een Raad van Advies of om commissaris te worden. “Daarnaast zijn er zoveel uitdagingen in de retail en dus mogelijkheden voor mij om mijn kennis en ervaring te gebruiken en retailers te helpen de stap naar omnichannel te zetten.” Ze glimlacht: “Ik ben echt een zondagskind.”