Het Noorse bedrijf Helly Hansen verhuist zijn Zuid-Europese hoofdkantoor naar het centrum van Barcelona, naar een locatie aan de Paseo de Gracia. Voorheen was het bedrijf gevestigd in Sant Quirze del Vallès, een voorstad van Barcelona.

Volgens een reportage van het gespecialiseerde medium Turiski markeert de verhuizing een nieuwe fase van consolidatie in Zuid-Europa. De stap is een reactie op de groei van de afgelopen jaren in de regio, waarin de winst naar verluidt is verdubbeld. Het is onderdeel van de expansiestrategie in de mediterrane en Spaanstalige markten, onder eigendom van de Amerikaanse groep Kontoor Brands sinds 2025.

De nieuwe kantoren centraliseren de afdelingen marketing, verkoop, klantoperaties en retail voor de markten in Spanje, Frankrijk, Italië, Portugal en Andorra. Deze reorganisatie is gericht op een betere interne coördinatie en een versterking van de relatie met commerciële partners in Zuid-Europa.

Regionaal directeur Carlos Bravo benadrukt in gesprek met het medium dat het nieuwe hoofdkantoor de toewijding aan het multibrand-distributienetwerk versterkt. De verhuizing ondersteunt tevens de uitbreiding van het bedrijf in het Middellandse Zeegebied.

De nieuwe ruimte omvat ook een showroom voor de presentatie van de collecties van Helly Hansen, HH Workwear en Musto, met een capaciteit voor meer dan 150 klanten per jaar. Het bedrijf werd [in 2025 overgenomen door Kontoor Brands voor 900 miljoen dollar. Sinds de overname heeft het de omzet van de Amerikaanse groep gestimuleerd. Nu wil het zijn positie als technisch expert in de zeil- en bergsport verder versterken.

De Amerikaanse ontwikkelaar van slimme brillen Innovative Eyewear heeft voorlopige, niet-gecontroleerde omzetcijfers bekendgemaakt voor het eerste kwartaal, eindigend op 31 maart 2026. Het bedrijf produceert onder de merken Lucyd, Reebok, Nautica en Eddie Bauer. De voorlopige omzet voor het eerste kwartaal bedraagt circa 810.000 dollar. Dit cijfer vertegenwoordigt een stijging van 78 procent ten opzichte van het eerste kwartaal van 2025 en markeert de hoogste omzet in een eerste kwartaal in de geschiedenis van het bedrijf.

Deze prestatie betekent elf opeenvolgende kwartalen met omzetgroei op jaarbasis. Het groeipercentage voor het eerste kwartaal van 2026 wijst ook op een versnelling ten opzichte van de jaargroei van circa 63 procent in 2025.

Harrison Gross, directeur van Innovative Eyewear, stelt dat de resultaten de sterkste start van een jaar in de bedrijfsgeschiedenis vertegenwoordigen. "Hoewel deze resultaten nog onderhevig zijn aan controle, zijn we zeer bemoedigd door de voorlopige omzetprestaties in het eerste kwartaal van 2026 en door de commerciële pijplijn in onze optische, veiligheids- en sportartikelenkanalen," aldus Gross. Hij benadrukt dat de vraag naar connectiviteitsoplossingen voor de werkvloer een belangrijke drijfveer voor het bedrijf blijft.

Marktuitbreiding en producterkenning

Lucyd Armor, de populairste productlijn van de groep, ontving onlangs de 2026 Red Dot Design Award en de NHPA Retailer's Choice Award. Marktanalyse wijst uit dat Lucyd Armor circa 44 procent marktaandeel heeft in slimme veiligheidsbrillen op Amazon.

Het management van Innovative Eyewear stelt dat het product de enige slimme veiligheidsbril op het platform is met volledige veiligheidscertificering in de Verenigde Staten, Canada en de Europese Unie. Het bedrijf richt zich op een diverse productmix en internationale aanwezigheid om zijn positie als waardeleider in de slimme brillensector te behouden.

Ter versterking van de direct-to-consumer-groei is het bedrijf in onderhandeling met verschillende retailers om Lucyd Armor en Reebok-producten in fysieke winkels in de Verenigde Staten en Canada te introduceren gedurende 2026. Doelpartners zijn onder meer grote warenhuizen, traditionele optiekketens en bouwmarkt- en autoretailers.

Industriële partnerschappen en white label-mogelijkheden

Verschillende industriële en logistieke bedrijven testen momenteel Lucyd-producten voor gebruik op de werkvloer. Onder deze bedrijven bevinden zich DHL, Do It Best / True Value en Thermo King. Daarnaast lanceerde het bedrijf een white label-aanbod op de meest recente Vision Expo-vakbeurs.

De white label-dienst stelt retailers en gevestigde brillenmerken in staat om slimme producten te introduceren in samenwerking met Innovative Eyewear. Het bedrijf bevestigt al een definitieve toezegging voor een white label-lijn van slimme veiligheidsbrillen te hebben binnengehaald.

Voorlopige resultaten wijzen ook op verbeterde brutomarges voor de periode. De brutowinstmarges in het eerste kwartaal van 2026 tonen een aanzienlijke stijging ten opzichte van de marges over heel 2025. Het bedrijf schrijft dit toe aan effectieve tariefmitigatiemaatregelen.

Het bedrijf blijft zich richten op zijn missie om brillen te upgraden via Bluetooth- en ChatGPT-geïntegreerde monturen. Deze producten zijn beschikbaar in honderden combinaties voor de zonnebrillen-, sportartikelen- en veiligheidsbrillenmarkten.

Parijs (Frankrijk), 22 april 2026 (AFP) - Skifabrikant Rossignol verbetert de omzet in het seizoen 2025/2026 dankzij een goede bezetting van de skigebieden. Dit volgt na twee moeilijke winters, zo laat het merk woensdag weten.

In het gebroken boekjaar, eindigend op 31 maart, realiseert de Franse groep een omzet van 346 miljoen euro, tegenover 342 miljoen euro een jaar eerder.

Zonder wisselkoerseffecten, met name de zwakkere dollar die de resultaten van Rossignol beïnvloedt, stijgt de omzet op jaarbasis met meer dan vier procent. Een derde van de omzet van het bedrijf komt uit Noord-Amerika.

Een stijging die breekt met de dalende omzettrend van de afgelopen jaren, hoewel het onder het historische record van 2022-2023 blijft.

Rossignol profiteert dit jaar van een sneeuwrijke winter in Europa, met een gemiddelde bezettingsgraad van de skigebieden van 73 procent gedurende het seizoen in bijvoorbeeld Frankrijk.

De groep realiseert driekwart van de omzet met skimateriaal. De bindingen worden geproduceerd in Nevers (Nièvre) en de ski's voornamelijk in het noorden van Spanje.

Maar met het oog op winters met steeds onstabielere sneeuwval als gevolg van de opwarming van de aarde, wil het merk de afhankelijkheid van de winter verminderen.

Het bedrijf wil zich nu richten op trailrunning, een discipline “waarvan het aantal beoefenaars explodeert”, legt directeur Vincent Wauters woensdag uit tijdens een persconferentie.

De groep ontwikkelt kleding en schoenen voor trailrunning en wandelen in Italië en produceert deze voornamelijk in Azië.

In totaal is de textieldivisie nu goed voor zo'n 25 procent van de omzet en 35 procent in Frankrijk. Vincent Wauters verwacht dat dit cijfer binnen enkele jaren zal stijgen tot 50 procent.

Deze groei past in een bredere trend van het dragen van technische kleding in de stad, met het daverende succes van concurrenten als Salomon.

Maar in tegenstelling tot andere merken, sluit Rossignol formeel uit om speciale lijnen te creëren om deze nieuwe consumenten aan te trekken.

Vincent Wauters wil het ‘DNA niet verwateren’ en geeft daarom de voorkeur aan ‘het streven naar prestaties en de consument te laten komen’.

Het Nederlandse consumentenvertrouwen is in april flink gekelderd naar een stand van min 44, meldt het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Dit is een forse verslechtering ten opzichte van de min 30 in maart. Het betreft de op één na grootste daling sinds het begin van de metingen in 1986; alleen bij de uitbraak van de coronapandemie in april 2020 was de daling van het sentiment nog heviger.

Consumenten zijn pessimistisch over de economie in de komende twaalf maanden en hun oordeel over de economische situatie van het afgelopen jaar is eveneens verslechterd.

Tekst loopt verder na de afbeelding.

Naast het vertrouwen zakt ook de koopbereidheid van min 15 naar min 26. Consumenten geven aan dat zij het economisch klimaat spannend vinden en daarom afzien van grote aankopen, waar ook kleding en andere luxeartikelen onder vallen. De bereidheid om geld uit te geven nadert het dieptepunt van het voorjaar van 2020.

Wereldwijd hebben merken te maken met schommelingen in het vertrouwen. Voor de mode werpt dit opnieuw een barrière op; In de afgelopen jaren werd hier ook voor gewaarschuwd in de toonaangevende State of Fashion rapporten van consultancy McKinsey.

Schoenenmerk Sperry zet zijn herlancering in Europa voort met een nieuw partnerschap met Belgisch bedrijf Dubois. Het bedrijf is door het Amerikaanse moederbedrijf Authentic Brands Group aangesteld als de ‘regionale motor’.

Na een succesvolle terugkeer in het Verenigd Koninkrijk en Ierland, richt Sperry zich nu op het Europese vasteland, met een specifieke focus op de Benelux en de DACH-regio. De Belgische distributeur Dubois, onlangs overgenomen door het Britse Gardiner Bros, zorgt hier voor een ‘naadloze uitrol’.

Gardiner Bros en Dubois overzien gezamenlijk de regionale herlancering. Dubois levert hierbij de lokale marktkennis en Gardiner Bros de expertise in merkopbouw.

De officiële sell-in voor de Sperry-collectie begint op één mei. Authentic richt zich op een aanwezigheid bij premium onafhankelijke retailers en key accounts om de ambitieuze en toegankelijke identiteit van het merk te behouden.

Deze formule is al toegepast op de producten van Sperry. Premium uitvoeringen van basismodellen, zoals de Authentic Original bootschoen, worden gecombineerd met hedendaagse streetstyle-trends om de relevantie van het merk te behouden.

Over deze nieuwste uitrol zegt Henry Stupp, hoofd EMEAI bij Authentic, dat de uitbreiding ‘een belangrijke stap is in onze bredere Europese groeistrategie’. “Na een sterk momentum in het Verenigd Koninkrijk en Ierland, zien we een duidelijke vraag naar merken die erfgoed combineren met een moderne, modebewuste visie,” vervolgde hij.

Nieuw geld voor Galeria: De warenhuisketen krijgt een nieuwe lening van minderheidsaandeelhouder Bain Capital, een bevestiging van het bedrijf aan het Duitse persbureau DPA. De overbruggingsfinanciering dient ter overbrugging van de gespannen financiële situatie. Duitse publicatie ‘Handelsblatt’ berichtte hier eerder over.

Galeria ontvangt naar eigen zeggen 10 miljoen euro. Ook vorig jaar verstrekte investeerder Bain Capital al een lening. “De liquiditeitspositie vertoont sterke schommelingen”, aldus directeur Tilo Hellenbock. Hij is echter optimistisch dat de situatie zich weer zal stabiliseren.

Meerdere verhuurders van Galeria klagen recentelijk over het uitblijven van de huurbetalingen voor april. Het gaat onder meer om het filiaal aan de Alexanderplatz in Berlijn, waarvan het vastgoed in handen is van Commerz Real. Galeria zou bovendien om uitstel van huur hebben gevraagd. Hierop is in eerste instantie geen commentaar gegeven.

Het warenhuisbedrijf geeft nu toe de verhuurders van alle 83 filialen om uitstel te hebben gevraagd. De huurbetalingen voor maart en april zouden naar het najaar worden verschoven. Niet alle verhuurders accepteerden dit echter.

Volgens Galeria zijn de huurbetalingen tijdens de onderhandelingen in sommige gevallen tijdelijk stopgezet, maar worden deze nu alsnog voldaan. Enkele verhuurders die uitstel hebben geaccepteerd, ontvangen de huur in het najaar, inclusief rente.

Verdere filiaalsluitingen mogelijk

De afgelopen maanden was er al vaker onrust rondom Galeria. In januari werd financieel directeur Christian Sailer ontslagen. Een reden hiervoor werd niet gegeven. In maart kondigde het bedrijf nieuwe onderhandelingen aan voor de op middellange termijn aflopende huurcontracten van acht locaties.

Galeria gaf daarbij toe dat verdere filiaalsluitingen mogelijk zijn. “Mocht het niet lukken een voor beide partijen haalbare oplossing te vinden die alle partijen een toekomst op lange termijn biedt, dan bestaat ook de mogelijkheid van sluitingen”, aldus het bedrijf.

Voor dit geval worden uit voorzorg al onderhandelingen gestart over een compensatieregeling en een sociaal plan voor de getroffen filialen. Het gaat om de warenhuizen in München (Rotkreuzplatz), Berlijn (Kurfürstendamm, Hermannplatz), Keulen (Hohe Straße, Breite Straße), Mannheim, Braunschweig en Aschaffenburg.

Galeria heeft momenteel 83 filialen en circa 12.000 medewerkers. Begin 2024 moest de keten opnieuw faillissement aanvragen. Hierop volgde de sluiting van negen vestigingen. Vervolgens werd Galeria overgenomen door de Amerikaanse investeringsmaatschappij NRDC en ondernemer Bernd Beetz. Samen bezitten zij meer dan 90 procent van de aandelen, terwijl zes procent volgens ‘Handelsblatt’ in handen is van Bain Capital.

De weg naar een duurzame mode-industrie wordt vaak geblokkeerd door de complexe, versnipperde relatie tussen merken en hun leveranciers. Hoe komt de industrie weer bij elkaar, tot een systeem waarin fabrieken kunnen vergroenen, leefbare lonen worden betaald en kwalitatieve ontwerpen voor de lange duur zijn? Het begint met het helen van de relatie met leverancier, stelt non-profit Fashion Producer Collective (FPC), dat vorige zomer werd opgericht.

Luisteren naar de kledingfabrikant

FPC komt op voor de belangen van kledingfabrikanten, met name in de context van verduurzaming. De formatie van het collectief begon al in 2020 rond de podcast Manufactured waarin ex-fabrieksmanager Kim van der Weerd de stem van fabrikanten in de mode laat klinken, waaronder hun frustraties over verduurzaming; met name het beleid dat merken opleggen zonder overleg of financiering, en misvattingen over wat verduurzaming in de praktijk van hen vraagt. "Producenten uit alle hoeken van de wereld namen daardoor contact met elkaar op", zegt Gauri Sharma, Director of Strategy and Engagement bij het collectief sinds 2025. “Ze begonnen samen te komen op conferenties en in online meetings. In 2023 schreven ze hun eerste whitepapers over wetgeving, klimaatfinanciering en de rol van organisaties zoals de Sustainable Apparel Coalition en ACT om producenten te betrekken.” Na een periode van vrijwilligen op subsidiegeld werd FPC eind 2025 een formeel collectief.

Het collectief telt twaalf formele leden: fabrikanten uit landen als Sri Lanka, Hongkong, India en Pakistan, zowel voor- en achteraan de keten, en van de verpakkingsbranche tot modeaccessoires. Vijf van de twaalf leden zijn medeoprichter en hebben inspraak over de koers. Leden beslissen zelf waaraan ze meedoen en niet-leden kunnen ook deelnemen aan de projecten voor een opslag.

Het kernteam bestaat uit Van der Weerd (fulltime), aangevuld met vier parttimers van communicatie tot finance. Zij onderhouden een Substack, organiseren projecten en begeleiden samenwerkingen met externen, zoals onlangs het eerste modemerk, “een groot, internationaal kledingbedrijf", zegt Sharma. "We helpen hun duurzaamheidsteam om hun leveranciersbasis te betrekken bij het vormgeven van hun strategie.”

Top-down

Sinds de opkomst van fast fashion is er een hiërarchie in de keten ontstaan, waarin fabrikanten wordt verteld wat ze moeten doen: onder welke voorwaarden ze produceren, welke richtlijnen ze moeten volgen, dat ze geïnspecteerd mogen worden. Dezelfde top-down mentaliteit bestaat bij de instanties die kaders, beleid en programma's voor fabrikanten ontwikkelen. “Fabrikanten worden zelden als gelijkwaardig partner betrokken", zegt Sharma, sprekend uit haar ervaring als General Manager, ESG & Innovation bij Shahi Exports, één van India's grootste fabrikanten. "Hoogstens voor een korte feedbackronde wanneer het al bijna te laat is voor waardevolle input."

Dat perspectief werkt ook door in de verduurzaming van de industrie, een thema dat onder een vergrootglas kwam te liggen na de coronaperiode. "Het verduurzamen van de supply chain werd een focuspunt,” zegt Sharma, “maar nog steeds was er geen sprake van co-creatie van die plannen. Duurzaamheidsteams vragen fabrieken om targets te halen en nieuwe materialen te testen, terwijl inkoopteams over lage prijzen blijven onderhandelen en niet bereid zijn die extra kosten op te vangen. Als een fabrikant R&D heeft gedaan op een nieuwe vezel en het werkt goed, maar het commerciële team zegt: we betalen er geen cent meer voor - dan stopt de innovatie daar."

Als voorbeeld van zo’n hekelend verduurzamingspunt noemt Sharma de wens van merken om minder op steenkool te stoken. "Fabrieken moeten dan investeren in nieuwe ketels en andere brandstofbronnen - dat kost geld en verhoogt operationele kosten. Sommige grote fabrikanten redden het wel, maar het kost enorm veel moeite en commercieel is het zonder steun op termijn niet haalbaar. Omtrent decarbonisatie heeft de industrie de neiging om te veralgemenen: iedereen moet van steenkool af. Maar er wordt niet gevraagd: welke ondersteuning hebben fabrikanten daarvoor nodig?”

Zolang merken en leveranciers niet op ooghoogte communiceren, komt de verduurzaming niet van de grond, zo redeneert FPC. “Duurzaamheidsstrategieën worden opgelegd aan de partijen die ze moeten uitvoeren, zonder dat die betrokken waren bij het ontwerp ervan - en zonder financiële ondersteuning om het te realiseren. Dit is wat we willen aanpakken als FPC.”

Producer-led projecten

Het eerste concrete resultaat van zo’n ‘producer-led’ (fabrikant-gedreven) project is Bang for Buck, een rekentool die fabrikanten helpt beslissen welke investeringen voor de verduurzaming (decarbonisatie) van hun faciliteiten het meest kosteneffectief zijn. Het project is in opdracht van Elevate Textiles, Epic Group en Shahi Exports, met ondersteuning van de Duitse ontwikkelingsorganisatie GIZ Fabric en Grant Thornton Bharat. De tool wordt eind april openbaar gemaakt.

Daarnaast faciliteert FPC gesprekken tussen leveranciers over lastige thema's. Onlangs stond traceerbaarheid centraal. Sharma: "Fabrikanten worden overspoeld met verzoeken van merken om hun productieprocessen in kaart te brengen, terwijl dat heel complex is, omdat bijna geen enkel bedrijf daar openlijk over praat." In april start een serie over hittestress, omdat de temperaturen in productielanden tot recordhoogte stijgen en fabrikanten met faciliteiten zich daartegen moeten wapenen. "Het is een serieus probleem dat vanuit merken nu niet wordt aangepakt."

Wat de prioriteiten betreft laat FPC laat zich leiden door wat er leeft in het veld; Sharma luistert veel, zegt ze, via een WhatsApp-groep, bijeenkomsten en sociale mediakanalen. "Pas als we genoeg animo hebben voor een project, gaat er een groep aangewezen leden mee aan de slag. We hebben deze organisatie niet voor de vorm opgericht. We willen niet bureaucratisch of traditioneel worden; We moeten actief, wendbaar en bovenal producer-led te werk gaan, omdat we iets proberen te creëren dat nog niet bestaat."

Kennisbank

Voor merken valt er ook winst te behalen, denkt Sharma. De meeste hebben al decennia niet meer zelf geproduceerd - productie is kostbaar, risicovol en arbeidsintensief, vandaar de outsourcing. En daarmee verdween ook veel specialistische kennis van de merken zelf.

"Veel van wat je in een winkel ziet, is mede ontworpen door fabrikanten. Grote of gespecialiseerde fabrikanten hebben enorme designteams, laboratoria voor kwaliteitstesting, stofingenieurs, technische productie-engineers. Die expertise zit nu bij de fabrikant. Wil je als merk gerecyclede vezels testen, of uitzoeken of de fabriek kan worden geëlektrificeerd, dan moet je wel leunen op je fabrikant. Zolang je ze niet als gelijkwaardige partners betrekt, laat je een enorme kennisbank onbenut."

Nadien legt ze uit wat FPC wil veranderen. "We willen dat fabrikanten mede-ontwerpers worden in plaats van alleen uitvoerders - als gelijkwaardige partner in duurzaamheidsvisies en -strategieën. Hopelijk ontstaat er dan een mentaliteitsverandering, en langs die weg, strategieën die praktisch en uitvoerbaar zijn."

Hoe heel je de relatie met je leverancier?

Gebaseerd op Sharma’s master dissertatie aan aan Cambridge universiteit en ervaringen met FPC, heeft ze vijf adviezen voor merken die hun relatie met leveranciers willen verbeteren.

1. Betrek leveranciers eerder. “Nu worden ze vaak pas ingeschakeld als de strategie al vaststaat. Hun afwezigheid in de ontwerpfase leidt vaak tot onuitvoerbare plannen.”
2. Zorg voor interne afstemming. “Binnen merken spreken duurzaamheidsteams en inkoopteams elkaar vaak tegen. Dat geeft conflicterende signalen en remt de verduurzamingsplannen af.”
3. Focus op het wat, niet op het hoe. “Bepaal als merk het verduurzamingsdoel en de reden ervoor; Laat de uitvoering over aan de fabrikant. Zij hebben de technische, context-afhankelijke expertise en weten hoe verduurzaming het meest efficiënt kan worden opgeschaald.
4. Bied zekerheid en deel in de voordelen. “Stop met het opeisen van verandering zonder tegenprestatie. Leveranciers investeren pas in nieuwe technologie als daar een duidelijke businesscase en langetermijnvisie tegenover staat.”
5. Bouw aan structurele dialoog. “Vervang eenmalige audits door constructieve, continue samenwerking, bijvoorbeeld via workshops of leerplatforms. Dat bouwt vertrouwen op en ontsluit de expertise die nodig is voor verduurzaming die nu vastzit in de keten.”

Brillenbedrijf Safilo Group kondigt in een persbericht een exclusieve overeenkomst aan met Bollé Brands voor de overname van Spy+ en Serengeti. Dit zijn twee Amerikaanse merken in de sport-, outdoor- en luxe brillensegmenten.

Spy+, een authentiek en gevestigd merk in de sport- en zonnebrillenwereld, versterkt de positie van Safilo in de sport- en outdoor-distributiekanalen. Dit dankzij de sterke complementariteit met Smith.

Serengeti, met een decennialange geschiedenis, is voor het bedrijf onder leiding van Angelo Trocchia een belangrijke aanwinst in het luxe brillensegment.

In 2025 hadden de twee merken een gezamenlijke omzet van circa 39 miljoen Amerikaanse dollar.

De transactie is onderdeel van de strategie van het brillenbedrijf uit Padua. Deze strategie is gericht op selectieve overnames van merken die de aanwezigheid van de groep in segmenten met een hoog groeipotentieel versterken. Dit draagt bij aan de verdere waardering van de eigen merkenportefeuille, waaronder Smith, Carrera, Polaroid en Blenders, aldus het persbericht.

De afronding van de voorgestelde transactie is afhankelijk van de voltooiing van de overlegprocedures met de bevoegde instanties en de gebruikelijke opschortende voorwaarden.

Safilo sloot 2025 af met een netto-omzet van 983,4 miljoen euro, een stijging van 1,8 procent bij constante wisselkoersen en een organische groei van 2,6 procent.

De Moncler Groep rapporteert een geconsolideerde omzet van 880,6 miljoen euro over de eerste drie maanden van 2026. Dit is een stijging van 12 procent bij constante wisselkoersen en een plus van 6 procent bij actuele wisselkoersen. De raad van bestuur keurde vandaag het tussentijdse managementverslag voor het eerste kwartaal goed. Vorig jaar bedroeg de omzet in de eerste drie maanden 829 miljoen euro.

Het bedrijf richt zich op de constante evolutie van de merken in zowel product als ervaringen

Remo Ruffini, uitvoerend voorzitter van Moncler spa, licht toe in een verklaring: “In een mondiale context van conflicten en instabiliteit tonen zowel Moncler als Stone Island een sterke energie en culturele relevantie. Deze resultaten zijn geen toeval. Ze weerspiegelen een precieze aanpak die de unieke eigenschappen van onze merken waardeert en tegelijkertijd constante evolutie mogelijk maakt, zowel in product als in ervaringen.”

De omzet van Moncler bedraagt 766,5 miljoen euro

De omzet van het merk Moncler bedraagt 766,5 miljoen euro. Dit is een stijging van 12 procent bij constante wisselkoersen en een plus van 6 procent bij actuele wisselkoersen, vergeleken met 721,8 miljoen euro in de eerste drie maanden van 2025.

Het direct-to-consumer kanaal laat een groei zien van 14 procent op jaarbasis, ondanks de aanhoudende marktvolatiliteit en een hoge vergelijkingsbasis, aldus het management. Het wholesale-kanaal noteert een groei van 3 procent op jaarbasis, in een context van voortdurende rationalisatie van het distributienetwerk.

Geografisch gezien presteert het merk Moncler sterk in Azië, met een omzet van 433 miljoen euro. Dit is een stijging van 22 procent op jaarbasis bij constante wisselkoersen, ondersteund door positieve trends in met name China en Korea. Ook in Amerika is er groei, met een plus van 7 procent op jaarbasis. De EMEA-regio blijft achter met een daling van 1 procent op jaarbasis tot 238,5 miljoen euro. Dit is voornamelijk te wijten aan zwakke toeristenstromen in de regio.

Per 31 maart 2026 telt het netwerk van Moncler 295 eigen retailwinkels, een aantal dat onveranderd is sinds 31 december 2025.

Stone Island sluit Q1 af met een omzet van 114,1 miljoen euro

De omzet van Stone Island komt uit op 114,1 miljoen euro. Dit is een groei van 11 procent en een plus van 6 procent bij actuele wisselkoersen, vergeleken met 107,3 miljoen euro in de eerste drie maanden van 2025.

De dubbelcijferige groei in het direct-to-consumer kanaal zet door met een plus van 17 procent op jaarbasis. Dit wordt gedreven door een positieve organische prestatie in alle regio's, met uitschieters in Amerika en Azië.

Het wholesale-kanaal noteert een stijging van 4 procent op jaarbasis, ondersteund door de goede ontvangst van de lente-zomercollectie 2026.

Per 31 maart telt het netwerk van Stone Island 94 eigen retailwinkels. Dit is een netto afname van één winkel ten opzichte van 31 december 2025.

De strategie voor de komende maanden is een toenemende focus op de afzonderlijke merken.

Ruffini zegt hierover: “Nu een nieuwe fase van ons traject begint, met Leo Rongone aan boord, is onze focus heel duidelijk: trouw blijven aan wie we zijn, altijd vooruitkijken en de integriteit van onze merken centraal stellen bij elke beslissing.”

Tot slot heeft de aandeelhoudersvergadering van Moncler vandaag de jaarrekening voor het boekjaar 2025 goedgekeurd. Het boekjaar werd afgesloten met een nettowinst van 438,17 miljoen euro. Er is besloten een dividend van 1,4 euro per aandeel toe te kennen. Het dividend gaat op maandag 18 mei ex-dividend, met betaling vanaf 20 mei. Het totale bedrag komt neer op 380,24 miljoen euro.

Daarnaast keurde de vergadering een nieuw inkoopplan voor eigen aandelen goed, tot een maximum van tien procent van het kapitaal. Per 21 april 2026 heeft Moncler 2.819.999 eigen aandelen in bezit, wat overeenkomt met één procent van het kapitaal.

Grote spelers in de circulaire modewereld lanceren een nieuw sectoroverschrijdend initiatief. Het doel is de adoptie en opschaling van textiel-naar-textiel (T2T) gerecyclede en next generation vezels te versnellen.

Het Britse The Fashion Pact en de Nederlandse organisatie Fashion for Good introduceren samen het Circular Fibre Collective. Dit initiatief pakt de barrières aan in het huidige, onsamenhangende landschap van vraag en aanbod voor T2T-vezels.

De organisaties, handelend met strategisch inzicht van de Ellen MacArthur Foundation, stellen dat verschillende factoren de wijdverbreide adoptie van dergelijke materialen in de mode belemmeren. Denk aan een gefragmenteerde vraag, onvoldoende financiering, een gebrek aan goed ontwikkelde recyclinginfrastructuur en ondersteunend beleid. Een gezamenlijke aanpak is nodig om vooruitgang te boeken.

Volgens een rapport van de Boston Consulting Group en Fashion for Good kan de sector, bij volledige mobilisatie, tot twee miljoen ton aan gerelateerd materiaal realiseren. Dit zou het aandeel van deze materialen in de wereldwijde vezelproductie helpen groeien van minder dan één procent naar acht procent in 2030.

Via het collectief bieden de organisaties een raamwerk voor merken en leveranciers. Dit faciliteert vrijwillige vormen van vraag en creëert ruimte voor investeringen en ondersteunend beleid. De missie is om meer vertrouwen te wekken bij innovators, leveranciers en financiers om te investeren in en op te schalen naar circulaire vezeloplossingen.

Het raamwerk van het collectief bestaat uit twee pijlers. De eerste, ‘Adoption enablers’, onder toezicht van The Fashion Pact, richt zich op het opbouwen van vrijwillige vormen van gebundelde vraag en het ondersteunen van niet-bindende toezeggingen.

De tweede pijler, ‘Practical adoption tools’, helpt merken commerciële barrières voor adoptie te overwinnen. Hieronder vallen de Fibre Club en Toolkit van Fashion for Good, die beide commercialisering stimuleren.

Het Britse schoenenmerk Clarks rapporteert een terugkeer naar zwarte cijfers voor het boekjaar eindigend op 31 december 2025. Het in Somerset gevestigde bedrijf behaalt een operationele winst van 66,30 miljoen pond (76,2 miljoen euro). Dit is een aanzienlijk herstel ten opzichte van het verlies van 18,10 miljoen pond in het voorgaande jaar.

De groep schrijft deze prestatie toe aan een strikte focus op het stroomlijnen van kernprocessen en het verlagen van structurele overheadkosten. Hoewel de statutaire omzet daalt met 3,33 procent tot 871,50 miljoen pond, verbetert het bedrijf de winst voor belastingen succesvol naar 44,80 miljoen pond. Dit markeert een verbetering van 84 miljoen pond ten opzichte van het verlies in het voorgaande jaar.

Leiderschap en structurele veranderingen

Een cruciaal moment in het jaar is de aanstelling van interim-CEO Victor Herrero in juni 2025. Onder zijn leiding richt het merk zich op de stabilisatie van de organisatie door gedisciplineerde kostenbeheersing en een scherpere focus op productrelevantie.

Clarks ondergaat een aanzienlijke herstructurering. Deze omvat onder meer de sluiting van het distributiecentrum in Venlo, Nederland, om de netwerkefficiëntie te verbeteren. Het bedrijf stroomlijnt ook het personeelsbestand en implementeert een nieuw wereldwijd digitaal personeelsplatform, Dayforce, voor het beheer van onboarding en salarisadministratie in alle regio's.

Strategische uitbreiding en productinnovatie

Ondanks ongunstige wereldwijde marktomstandigheden, zoals hoge importheffingen in de Verenigde Staten en stijgende looninflatie, noteert Clarks positieve verkoopresultaten in zijn direct-to-consumer (D2C) kanalen. E-commerce in het Verenigd Koninkrijk en de Republiek Ierland (ROI) en de outletwinkels in Noord- en Zuid-Amerika worden uitgelicht als bijzonder sterke presteerders.

Het merk blijft inspelen op de wereldwijde athleisure-trend met de lancering van drie nieuwe franchises: Clarks Pace, Solevana en Clarks Code. Het lifestyle-submerk van het bedrijf, Cloudsteppers, opent zijn eerste zelfstandige winkels in de Verenigde Staten en Maleisië, met verdere uitbreiding gepland voor 2026.

De regio Azië-Pacific (APAC) blijkt een groeimarkt te zijn, met een dubbelcijferige omzetgroei en hogere gemiddelde verkoopprijzen in vergelijking met westerse regio's. Het bedrijf betreedt ook opnieuw de Indiase markt in het derde kwartaal van het boekjaar (Q3 FY25) om verder marktaandeel te veroveren.

In het Verenigd Koninkrijk, waar het merk zijn tweehonderdjarig jubileum viert, draagt een terugkeer naar primetime televisiereclame bij aan een toename van het marktaandeel in de tweede helft van het jaar. De groothandel blijft echter een uitdaging in de markten van het Verenigd Koninkrijk en EMEA, omdat partners voorzichtig omgaan met hun voorraadbeheer te midden van een zwakke vraag vanuit de detailhandel.

Financiële positie en toekomstperspectief

Clarks eindigt het jaar met een positieve kaspositie van 48,40 miljoen pond en geen bankschulden. De financiële positie van de groep wordt verder versterkt door de herclassificatie van 100 miljoen pond aan preferente aandelen van financiële verplichtingen naar eigen vermogen in december 2025.

Voor 2026 blijft de strategie gericht op het realiseren van duurzame, winstgevende groei. De belangrijkste prioriteiten zijn de uitbreiding van het non-footwear assortiment, het betreden van nieuwe markten en het identificeren van verdere operationele efficiëntieverbeteringen.

Kledingketen Dan John sluit 2025 af met een omzet van 140 miljoen euro. Dit is een stijging van 16 procent ten opzichte van het voorgaande boekjaar. De aangepaste Ebitda bedraagt 13,5 procent.

"Dankzij de positieve resultaten kijkt het bedrijf met vertrouwen naar de toekomst. Voor 2026 wordt een verdere groei met dubbele cijfers verwacht, met als doel een omzet van 160 miljoen euro. Een uitbreidingsplan met meer dan 40 nieuwe winkels ondersteunt deze groei. Twintig daarvan zijn al in de eerste helft van het jaar geopend", zo meldt het management in een persbericht.

“We blijven investeren in de ontwikkeling van de retail en de versterking van onze internationale aanwezigheid. Daarbij handhaven we zeer hoge kwaliteitsnormen, zowel in de winkels als in de klantenservice”, benadrukt Daniele Raccah, mede-oprichter van het merk.

De Italiaanse markt is nog steeds goed voor 90 procent van de omzet. Door de internationale expansie is het merk nu aanwezig in 31 landen, waaronder Nederland, de Verenigde Arabische Emiraten, Noord-Afrika, Tunesië, de Baltische staten, Marokko, Vietnam en Maleisië.

Dan John is een Italiaans herenmodemerk, opgericht in Rome.

De Nederlandse economie is in 2025 met 1,8 procent gegroeid. Volgens nieuwe cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) gaven consumenten 1,5 procent meer uit dan een jaar eerder, ondanks een aanhoudend negatief consumentenvertrouwen en de neiging om meer te sparen.

Hoewel ook het inkomen van huishoudens met 2,7 procent steeg door hogere lonen, bleven consumenten voorzichtig. De bestedingen aan onder meer kleding, voedingsmiddelen en recreatie namen toe, maar de groei van de uitgaven bleef achter bij de inkomensgroei. Gemiddeld zetten huishoudens 17,3 procent van hun inkomen opzij; een percentage dat sinds 1995 alleen tijdens de coronajaren hoger lag.

De economische groei werd verder ondersteund door een toename van de export (plus 2,4 procent) en hogere overheidsuitgaven. Opvallend is dat de groei gepaard ging met een daling van het aantal gewerkte uren (min 0,6 procent), waardoor de zogenaamde arbeidsproductiviteit met 2,4 procent omhoogging. Oftewel: er werd meer geproduceerd in minder werktijd. Dit is de sterkste toename in twintig jaar.

Met een groei van 1,8 procent presteerde de Nederlandse economie boven het gemiddelde van de Europese Unie (1,5 procent). Ter vergelijking: de economie van België groeide met 1,0 procent, terwijl die van Duitsland met 0,2 procent nagenoeg stagneerde.

De non-profit organisatie Schone Kleren Campagne (SKC) is een rechtszaak gestart tegen Levi Strauss & Co.. Volgens de organisatie heeft het jeansmerk consumenten misleid met uitingen over arbeidsomstandigheden in zijn productieketen, zo blijkt uit het persbericht. Vier consumenten treden in de zaak op als mede-eisers.

Aanleiding zijn volgens SKC misstanden in een fabriek in Turkije die exclusief voor Levi’s produceert. Daar zouden in 2023 werknemers die deelnamen aan vakbondsprotesten zijn geconfronteerd met ingrijpen van lokale autoriteiten en ontslagen zijn. Een groep arbeiders vraagt sindsdien om compensatie.

SKC stelt dat Levi’s in communicatie richting consumenten heeft verwezen naar verantwoorde productie en respect voor arbeidsrechten, waaronder vakbondsvrijheid. De organisatie verwijst daarbij naar bevindingen van het Worker Rights Consortium en naar de gedragscode van het merk.

De zaak wordt ondersteund door de Stichting Onderzoek Multinationale Ondernemingen (SOMO), die onderzoek heeft geleverd. Een datum voor de eerste zitting is nog niet vastgesteld.

Toenemende toetsing van duurzaamheidsclaims in de sector

De rechtszaak past in een bredere ontwikkeling waarbij duurzaamheids- en ethische claims van modemerken steeds vaker onder juridisch en toezichthoudend toezicht komen te staan. In 2023 werden verschillende uitingen van Primark in Nederland onderzocht door de Reclame Code Commissie. Daarbij ging het onder meer om communicatie in winkels en op de Nederlandse website, waarin thema’s als gelijke kansen en betere omstandigheden voor kledingmakers centraal stonden.

De toezichthouder oordeelde dat meerdere uitingen misleidend waren, onder andere omdat claims onvoldoende concreet waren onderbouwd of omdat niet duidelijk werd gemaakt dat het om toekomstige doelstellingen ging. In hoger beroep bevestigde het College van Beroep dit oordeel. Zo stelde het college dat bepaalde claims “onvoldoende onderbouwd” waren om te kunnen aannemen dat de ambities tijdig gerealiseerd zouden worden.

De zaak illustreert hoe communicatie over duurzaamheid en arbeidsomstandigheden binnen de modesector steeds nadrukkelijker wordt getoetst op transparantie en onderbouwing.

Er is contact opgenomen met Levi’s voor wederhoor, dit artikel wordt mogelijk later aangevuld.

De Britse gediversifieerde groep Associated British Foods (ABF) kondigt een definitief plan aan om zijn retailactiviteiten, Primark, af te splitsen van zijn voedselactiviteiten. Het besluit volgt op een diepgaande strategische evaluatie die in november 2025 van start ging. De voltooiing staat gepland voor eind kalenderjaar 2027. De afsplitsing krijgt steun van ABF's grootste aandeelhouder, Wittington Investments, die van plan is het meerderheidsbelang in beide entiteiten te behouden.

Volgens de raad van bestuur maakt de scheiding het mogelijk dat beide bedrijven worden bestuurd door raden die direct aansluiten bij hun specifieke sectordynamiek en strategische prioriteiten. ABF-voorzitter Michael McLintock stelt dat deze stap de beste manier is om het langetermijnrendement voor aandeelhouders te maximaliseren. De zet weerspiegelt de huidige omvang van Primark en biedt een duidelijkere investeringspropositie voor het voedingsbedrijf.

Na voltooiing wordt George Weston de directeur van FoodCo, dat de naam Associated British Foods plc behoudt. Eoin Tonge is benoemd tot directeur van Primark.

ABF kondigt afsplitsing Primark aan na tussentijdse resultaten

De aankondiging valt samen met de tussentijdse resultaten over de 24 weken tot en met 28 februari 2026. Deze tonen een uitdagende eerste helft voor de groep. De omzet van het retailsegment groeit met twee procent naar 4,7 miljard pond (6,35 miljard dollar). De aangepaste operationele winst daalt echter met 14 procent tegen constante wisselkoersen naar 471 miljoen pond. De aangepaste operationele marge van Primark daalt van 12,1 procent vorig jaar naar 10,1 procent. Dit komt door hogere afprijzingen en verhoogde investeringen in digitale en technologische initiatieven. De vergelijkbare omzet (LFL) daalt wereldwijd met 2,7 procent gedurende de periode.

In het Verenigd Koninkrijk toont Primark veerkracht in een moeilijke markt. De vergelijkbare omzet groeit met 1,3 procent en het marktaandeel stijgt naar zeven procent. Deze prestatie is te danken aan een vernieuwd klantaanbod, waaronder het 'Major Finds'-waarde-initiatief en de uitbreiding van de landelijke click-and-collectservice. De handel in continentaal Europa blijft daarentegen zwak. De vergelijkbare omzet daalt met 5,6 procent door laag consumentenvertrouwen en een moeilijke retailomgeving, met name in Duitsland. De Amerikaanse markt blijft een groeimotor. De omzet stijgt met twaalf procent na de opening van vijf nieuwe winkels.

Op groepsniveau daalt de omzet met twee procent tegen constante wisselkoersen naar 9,5 miljard pond. De aangepaste operationele winst daalt met 18 procent naar 691 miljoen pond. Dit komt grotendeels door aanzienlijke verliezen in het suikersegment en de verwachte daling van de retailmarges. De aangepaste winst per aandeel daalt met 15,4 procent naar 70,7 pence.

Vooruitzichten en impact van het conflict in het Midden-Oosten

Met het oog op het lente/zomerseizoen 2026 (SS26) meldt het management een bemoedigende start in maart. De handel verzwakt echter in april door de impact van het conflict in het Midden-Oosten op consumenten. De groep blijft mikken op een 'white space'-groei van vier tot vijf procent per jaar door nieuwe winkelopeningen voor de nabije toekomst. Voor het volledige jaar handhaaft ABF zijn vooruitzichten voor Primark, met een verwachte aangepaste operationele winstmarge van ongeveer tien procent.

De groep beheert momenteel de gevolgen van het conflict in het Midden-Oosten, dat volatiliteit veroorzaakt in energie- en vrachtprijzen. Hoewel Weston opmerkt dat de kostenconsequenties voor 2026 naar verwachting beheersbaar zijn, blijft er een risico voor de Primark-omzet als de consumentenbestedingen verder verslechteren.

Tien euro korting bij een aankoopbedrag van 60 euro, 40 euro bij 200 euro: daarmee adverteert warenhuisketen Galeria op haar website. “De deals lopen – jij ook?”, staat er. Dat is in eerste instantie niet verdacht. Veel consumenten zijn momenteel niet in een kooplustige bui en zijn extra gevoelig voor speciale aanbiedingen. Maar schuilt er misschien meer achter?

De tekenen dat Galeria opnieuw in een crisis verkeert, worden steeds duidelijker. Volgens een bericht in de ‘Immobilien Zeitung’ klagen meerdere verhuurders dat de huurbetalingen voor april zijn uitgebleven.

Het gaat onder andere om het filiaal aan de Alexanderplatz in Berlijn, waarvan het pand eigendom is van Commerz Real. De huur voor april is tot nu toe niet betaald, aldus een woordvoerder van het bedrijf tegenover het Duitse persbureau. “We volgen dit met zorg. Eerdere pogingen om contact op te nemen, liepen op niets uit. Er is niemand bereikbaar, dus we vragen ons af hoe het nu verder moet”, zei hij. Een ander bedrijf bevestigde dat de huur voor april nog niet op tijd en volledig is ontvangen. In sommige gevallen zou Galeria volgens berichten ook om uitstel van betaling hebben gevraagd.

Handelsexpert: vierde insolventieprocedure ‘een reëel gevaar’

Het bedrijf liet op navraag slechts weten: “Wij vragen uw begrip voor het feit dat we geen commentaar geven op interne contractdetails en lopende gesprekken en onderhandelingen.”

Johannes Berentzen van adviesbureau BBE ziet sinds het laatste insolventieprocedure zeker positieve ontwikkelingen. Als voorbeelden noemt hij lagere huren, samenwerkingen met Lidl en een sterkere lokale focus. “Maar zonder voldoende investeringskapitaal kan een warenhuis niet worden getransformeerd – dat wreekt zich nu”, aldus de handelsexpert. Galeria is een overgedimensioneerd model zonder duidelijk profiel. Zolang dit probleem niet is opgelost, blijft een vierde insolventieprocedure ‘een reëel gevaar’.

“Galeria functioneert weer op eigen kracht”

Een terugblik: begin 2024 moest de keten voor de derde keer in vier jaar tijd een insolventieprocedure aanvragen. Redenen hiervoor waren onder meer de financiële problemen van moederbedrijf Signa en hoge huurkosten. Aan het einde van de procedure werden negen van de 92 vestigingen gesloten – veel minder dan branche-experts hadden verwacht. Bij de zoektocht naar een nieuwe eigenaar stond één vraag centraal: wie heeft de financiële kracht om Galeria te stabiliseren en toekomstbestendig te maken?

Sinds de zomer van 2024 is de keten eigendom van de Amerikaanse investeringsmaatschappij NRDC en een participatiemaatschappij van ondernemer Bernd Beetz. Zij kondigden een herstart en investeringen aan. Er was sprake van tot 100 miljoen euro in de komende twee tot drie jaar. Experts twijfelden toen al of dit voldoende zou zijn. Galeria verruilde het enorme hoofdkantoor in Essen voor een aanzienlijk kleiner kantoor in Düsseldorf. De namen Kaufhof en Karstadt verdwenen uit de bedrijfsnaam.

In het najaar van 2025 toonde de directie zich tevreden over het eerste jaar na het insolventieprocedure. Voor het eerst in meer dan tien jaar werd een boekjaar weer operationeel winstgevend afgesloten, zo meldde het bedrijf. Alle vestigingen schreven volgens het bedrijf zwarte cijfers. “Dit onderstreept de stabiliteit van ons nieuwe bedrijfsmodel en toont aan: Galeria functioneert weer op eigen kracht”, zei directeur Christian Sailer.

Meer filialen dreigen te sluiten

Aan het einde van het jaar meldde het tijdschrift ‘Textilwirtschaft’ dat de bedrijfssituatie bij Galeria was verslechterd. Omzet en winst waren ingestort, zo werd gemeld. Het bedrijf wilde hier geen commentaar op geven. De start van het nieuwe boekjaar ligt binnen de verwachtingen, zei een woordvoerster. Het bedrijf is solide gefinancierd en de algemene trend is positief.

In maart 2026 kwam Galeria opnieuw in het nieuws omdat er meer filialen dreigen te sluiten. De huurcontracten van acht vestigingen worden heronderhandeld, zo liet de retailer weten. “Mocht het niet lukken om een voor beide partijen haalbare oplossing te vinden die alle partijen een toekomst op lange termijn biedt, dan bestaat ook de mogelijkheid van sluitingen.”

Het gaat om filialen in München (Rotkreuzplatz), Berlijn (Kurfürstendamm, Hermannplatz), Keulen (Hohe Straße, Breite Straße), Mannheim, Braunschweig en Aschaffenburg. En nu volgt het volgende probleem: de uitblijvende huurbetalingen.

Creditreform raadt kredieten voor Galeria af

Hoe ernstig is de situatie? Het bedrijf geeft geen antwoord op dergelijke vragen. Handelsexpert Jörg Funder van de Hogeschool Worms zegt: “Dit was te voorzien.” Aan het concept van Galeria is nauwelijks iets veranderd. Van de mislukte saneringen is blijkbaar weinig geleerd. “Slecht management treft hier een moeilijk consumentenklimaat.” De hoogleraar bedrijfskunde ziet op de Duitse markt desondanks nog steeds potentieel voor 45 tot 50 filialen van een gecentraliseerd warenhuis.

Kredietinformatiebureau Creditreform raadt nog steeds af om kredieten aan Galeria te verstrekken. Dat meldde een woordvoerder op navraag. Ook na de opheffing van de laatste insolventieprocedure in 2024 wordt een zakelijke relatie als riskant beschouwd. De kredietwaardigheidsindex, die vergelijkbaar is met een schoolsysteem, staat voor Galeria op 500. De slechtste score is 600. Creditreform verzamelt bedrijfsgegevens, zoals over de solvabiliteit en kredietwaardigheid.

Vakbond Verdi heeft kritiek op de directie van Galeria. “Al meer dan tien jaar vechten de medewerkers nu voor hun banen en eerlijke lonen bij Galeria”, zei bestuurslid Silke Zimmer. Samen met de medewerkers moet een levensvatbaar toekomstconcept worden ontwikkeld. Alleen zo kunnen perspectieven en nieuwe geloofwaardigheid ontstaan.

Een van de eerste dingen die ondernemer Shawn Harris elke ochtend doet, is haar lingerie uitzoeken. “Heb ik een belangrijke afspraak? Een date? Of ga ik sporten? Wat je draagt heeft invloed op hoe je je voelt.” Het klinkt simpel, maar achter die gedachte schuilt een hele merkfilosofie én de kern van de nieuwe koers van Sapph. Het lingeriemerk, dat na een bewogen verleden opnieuw in de markt wordt gezet, vertrekt dit keer vanuit een fundamenteel ander vertrekpunt: niet de buitenkant, maar het gevoel van de vrouw zelf. En om dat waar te maken, begint het bij de basis, met TCOG als digitale partner die het fundament in recordtempo neerzette.

Een merk dat vertrekt vanuit gevoel

Harris, de ondernemer die de merkrechten van Sapph verwierf, is helder over wat er moest veranderen. “Sapph was ooit bedacht door mannen: een mannenvisie op vrouwen. Nu draait het om de vrouw zelf en hoe zij zich voelt.” Die omslag vertaalt zich direct naar het product, waarbij pasvorm boven alles gaat. “Als een beha goed zit, voel je je direct anders. Veel vrouwen verliezen zichzelf in werk en verplichtingen. Soms moet het gewoon om jóu draaien. Dat is waar wij op focussen.” De collectie sluit aan op die ambitie, met een breed assortiment: van voorgevormde modellen tot verfijnd kant, voor uiteenlopende leeftijden en voorkeuren. Sapph positioneert zich bewust in het ‘affordable luxury’-segment: toegankelijk in prijs, sterk in kwaliteit en uitgesproken in uitstraling. “De markt is enorm”, zegt Harris. “Bijna de helft van de wereldbevolking draagt lingerie. Wij zitten precies op de juiste plek.”

Eerst de basis, dan versnellen

Hoe sterk een merkvisie ook is, ze staat of valt met de operatie erachter. Tristan Knights, verantwoordelijk voor e-commerce bij Sapph, weet dat als geen ander. “Veel bedrijven starten met losse systemen en merken pas later hoe moeilijk het is om op te schalen. Wij wisten van tevoren hoe groot onze potentie kon zijn. Dan kun je beter meteen goed beginnen.” Sapph koos daarom voor TCOG als partner, specialist in bedrijfssoftware voor onder andere fashionbedrijven. Als Microsoft ERP Solution Partner voorzien zij de software-oplossingen om de primaire processen van een modebedrijf te automatiseren, van seizoens- en collectiebeheer tot aan inkoop, verkoop, logistiek en boekhouding. Wat volgde, was een implementatietraject dat zelfs de ervaren Harris verraste. “Vaak maak je afspraken die vervolgens niet helemaal of pas veel later worden nagekomen. Dit was anders. We spraken iets af, en het werd gewoon gedaan. Op tijd, en goed.” Knights vult aan: “Zo’n traject duurt normaal ruim een half jaar. TCOG realiseerde het in vier maanden én binnen budget. Dat is behoorlijk uitzonderlijk.”

Beloftes waarmaken, van klik tot pakketje

De sleutel zat in het bewust kiezen voor standaardisatie boven maatwerk. Een belangrijk onderdeel is de integratie met logistiek partner Modexpress. Dankzij slimme koppelingen met het ERP systeem verlopen orderverwerking, retouren en voorraadbeheer grotendeels automatisch. Voor Sapph is dat geen technisch detail, maar een merkbelofte. “We kunnen nu garanderen dat bestellingen vóór negen uur 's avonds dezelfde dag worden verzonden”, zegt Knights. “Dat klinkt operationeel, maar het raakt direct aan vertrouwen. En dat vertrouwen willen wij terugwinnen.” Met 95 procent van de verkoop via e-commerce ligt de lat hoog voor de digitale klantreis, aangevuld met een select netwerk van fysieke retailpartners waar klanten het merk kunnen ervaren. Data speelt daarin een sturende rol, maar Knights benadrukt dat cijfers nooit het laatste woord hebben. “We zijn data-driven, maar verliezen nooit het merkverhaal uit het oog. Sterke branding zorgt voor een community, en die community groeit uit tot fans of zelfs ambassadeurs. Dán groeit je merk echt.”

Go big, maar doe het goed

De ambities van Sapph zijn uitgesproken. Voor het eerste seizoen werd een aanzienlijke voorraad van 350.000 stuks ingekocht, met ruimte om verder op te schalen. “We beginnen zeker niet klein,” zegt Harris. “Maar we willen verantwoord groeien. Eerst zorgen dat alles klopt, daarna uitbreiden.” De focus ligt in eerste instantie op de Benelux en het Verenigd Koninkrijk, met verdere Europese expansie in het vooruitzicht. Daarnaast blijft de interne organisatie zich ontwikkelen, met aandacht voor klantenservice, branding en teamopbouw. “Je kunt niet alleen een mooie collectie hebben,” besluit Harris. “Alles moet kloppen: je systemen, je processen, je mensen. Als dat allemaal samenkomt, heb je echt kans op succes. Die kans grijpt ze met beide handen aan. “We beginnen pas net, maar alles staat als een huis. En we hebben er ontzettend veel zin in.”

Vragen of advies nodig over hoe je jouw bedrijf flexibel en wendbaar kan maken? Neem contact op met TCOG en vraag een gratis adviesgesprek aan!

Het Deense kleding- en lifestylemerk Aiayu heeft in 2025 een stijging van de brutowinst van 22 procent gerealiseerd, zo blijkt uit het persbericht. De brutowinst nam toe van 3,8 miljoen euro in 2024 naar 4,64 miljoen euro in 2025. De nettowinst na belastingen steeg in dezelfde periode van 740.000 euro naar 970.000 euro.

Het eigen vermogen groeide van 3,7 miljoen euro naar 4,2 miljoen euro en de liquide middelen stegen van 1,4 miljoen euro naar 2,38 miljoen euro. Het gemiddeld aantal medewerkers nam toe van 31 naar 36. Omzetcijfers zijn niet gedeeld.

Het bedrijf, opgericht door Maria Høgh Heilmann, richt zich op kleding en lifestyleproducten op basis van natuurlijke materialen en werkt met twee collecties per jaar. In 2025 investeerde Aiayu in wholesale-relaties, digitale prestaties en de verdere ontwikkeling van het eigen e-commerce platform, aldus het persbericht.

Aiayu werd opgericht in 2005 en is gevestigd in Kopenhagen. Het merk heeft drie winkels in Kopenhagen en één in Aarhus en wordt internationaal verkocht via geselecteerde retailpartners.

Interview

De kloof tussen duurzaamheidsdoelen en de realiteit in de industrie wordt groter. Daarom verschuift Textile Exchange de focus van begeleiding naar gedeelde verantwoordelijkheid. In een interview met FashionUnited bespreken Sarah Needham, directrice engagement en partnerschappen, en Beth Jensen, directrice impact, de nieuwe actiegerichte lidmaatschapsstructuur van de organisatie. Deze structuur is ontworpen om de kloof tussen ambitie en meetbare impact te overbruggen.

Ze bespreken hoe gestandaardiseerde data en collectieve actie merken helpen bij het navigeren door nieuwe regelgeving. Dit omvat het verenigen van wereldwijde standaarden en het ondersteunen van grondstofproducenten aan het begin van de toeleveringsketen. Ook wordt de hightech transitie naar geprefereerde productiesystemen gestimuleerd.

Welke hiaten of frustraties in de industrie erkende Textile Exchange bij de beslissing om over te stappen op een meer actiegerichte lidmaatschapsstructuur? Wat maakte duidelijk dat de organisatie verder moest gaan dan betrokkenheid en zich moest richten op verantwoordelijkheid?

Sarah Needham: Lidmaatschap is altijd centraal geweest voor de impact van Textile Exchange. We hebben een wereldwijde gemeenschap opgebouwd van meer dan zevenhonderd leden in de hele toeleveringsketen. We ondersteunen hen met middelen, data, connecties, evenementen en expertise. Maar nu de kloof tussen ambitie en realiteit groter is geworden, is het duidelijk dat alleen begeleiding niet meer volstaat.

De verschuiving naar een meer actiegerichte lidmaatschapsstructuur weerspiegelt de behoefte aan diepere betrokkenheid en grotere verantwoordelijkheid. We willen leden ondersteunen bij het leveren van meetbare, geloofwaardige bijdragen aan de doelen van de hele industrie. Dit in een poging om gunstige resultaten te behalen voor klimaat, natuur, mens en dier. In de praktijk betekent dit duidelijkere verwachtingen over het vergroten van zowel vraag als aanbod van materialen uit geprefereerde productiesystemen. Ook het op één lijn brengen van leden rond een gedeeld pad naar verandering op systeemniveau is hier onderdeel van.

De nieuwe structuur met een Action en Community cohort introduceert duidelijkere paden voor verschillende soorten organisaties. Hoe verwacht u dat deze structuur de samenwerking tussen merken, leveranciers en andere belanghebbenden in de waardeketen zal veranderen?

Needham: De structuur met twee cohorten weerspiegelt de verschillende behoeften en doelen van diverse organisaties binnen de industrie. Tegelijkertijd creëert het duidelijkere en doelgerichtere paden voor samenwerking.

Het Action Cohort brengt merken, retailers, leveranciers en Tier 4-belanghebbenden samen. Dit zijn partijen die direct grondstoffen inkopen of produceren en een duidelijke richting willen om doelen te halen. Het is ontworpen voor degenen die al stappen zetten richting inkoop of productie via systemen die best practices verifiëren en geprefereerde productiesystemen opschalen. Deze leden verbinden zich tot het nemen van concrete actie op het gebied van inkoop en productie. Ze gaan van het rapporteren van vooruitgang naar het implementeren van geverifieerde best practices en het helpen opschalen van geprefereerde productiesystemen.

Een belangrijke verschuiving hier is het samenbrengen van beide uiteinden van de toeleveringsketen. Dit om via collectieve actie gedeelde uitdagingen aan te pakken, wat helpt bij het opbouwen van afstemming, vertrouwen en systemische oplossingen.

Het Community Cohort ondersteunt organisaties wier werk buiten de directe inkoop of productie valt. Denk aan academici, non-profitorganisaties, aanbieders van oplossingen en Tier 1-3-partners in de toeleveringsketen. Dit cohort biedt ruimte om expertise op te bouwen, inzichten te delen en best practices uit te wisselen. Dit zorgt ervoor dat kennis en leerprocessen door het hele systeem blijven stromen.

Samen zijn deze cohorten ontworpen om de samenwerking te versterken. Dit door rollen te verduidelijken, acties op elkaar af te stemmen en organisaties te verbinden rond gedeelde doelen.

Recente voortgangsrapportages erkennen dat de industrie momenteel niet op koers ligt om haar doelstelling van 45 procent reductie van de uitstoot van broeikasgassen te halen. Welke rol ziet u voor Textile Exchange bij het dichten van de kloof tussen duurzaamheidsambitie en meetbare impact?

Beth Jensen: De missie van Textile Exchange is het transformeren van de manier waarop we materialen produceren, kiezen en hergebruiken. Dit ten gunste van mensen en plaatsen bij de bron. Onze rol bij het dichten van de kloof tussen ambitie en vooruitgang bestaat uit drie kernelementen: een duidelijke richting bepalen, bijeenkomsten voor actie organiseren, en geloofwaardige vooruitgang mogelijk maken en rapporteren. Dit via mechanismen zoals onze Materials Benchmark en het Materials Market Report.

Textile Exchange heeft een reeks acties en geaggregeerde doelen ontwikkeld voor zes prioritaire productieystemen voor vezels en grondstoffen: katoen, wol, runderleer, polyester, nylon en kunstmatige cellulosevezels (MMCF's). De geaggregeerde doelen zijn vastgesteld voor 2030 en 2035 en bieden een duidelijke koers voor de industrie. Deze doelen zijn gebaseerd op uitgebreide data-analyse en onderzoek, afgestemd op vrijwillige en wettelijke kaders, en uitgebreide betrokkenheid van belanghebbenden.

Ze zijn in lijn met de principes van het Preferred Production System van Textile Exchange. Ze zijn ontworpen om de overkoepelende klimaat- en natuurimpactdoelen van de industrie te ondersteunen. Merk- en retailleden zullen hun eigen betekenisvolle doelen stellen, afgestemd op de geaggregeerde doelen.

Textile Exchange brengt ook haar wereldwijde leden samen om de vooruitgang van organisaties op het gebied van klimaat- en natuurimpactdoelen te ondersteunen. Voor organisaties die al rapporteren en inkopen of produceren via geverifieerde productiesystemen, en voor de strategische partnerorganisaties van Textile Exchange, is er een mogelijkheid om de ‘Lead’-stap van het Action Cohort-lidmaatschapspad mede te creëren.

Door gecoördineerde collectieve actie in deze stap profiteren leden van gebundelde middelen en eerlijke besluitvorming. Financiering, expertise en netwerken worden samengebracht. Met de juiste structuren worden leden ondersteund bij het nemen van beslissende acties die bijdragen aan een systeembrede transformatie. Dit gaat verder dan wat een enkele organisatie alleen kan bereiken.

Tot slot ondersteunen we vooruitgang via de tools, standaarden, rapporten en richtlijnen van Textile Exchange. Tegelijkertijd volgen we de vooruitgang via mechanismen zoals de Materials Benchmark en het Materials Market Report.

Impactdata is een belangrijke ruggengraat voor de vooruitgang die we willen zien. Het werk van Textile Exchange op het gebied van impactdata wordt geleid door haar “LCA+”-aanpak. Deze aanpak erkent dat Levenscyclusanalyse (LCA)-data een nuttig instrument kan zijn om de impact van materialen en productiesystemen te begrijpen. Echter, voor een echt holistisch beeld van de impact moeten ook andere gebieden worden aangepakt. Dit zijn gebieden die buiten de traditionele LCA-methodologie vallen, zoals biodiversiteit, bodemgezondheid, mensenrechten en levensonderhoud, en dierenwelzijn.

Textile Exchange ontwikkelt zeven LCA-studies in verschillende materiaalcategorieën, die waar mogelijk “LCA+”-inhoud zullen bevatten. Deze studies zullen de beschikbaarheid en kwaliteit van LCA-data voor de industrie verhogen. Dit maakt nauwkeurigere modellering en voortgangsregistratie van de uitstoot van broeikasgassen en andere effecten mogelijk. De eerste van deze studies, Life Cycle Assessment for Cotton, werd op 26 maart uitgebracht. Textile Exchange heeft ook Ensuring Integrity in the Use of Life Cycle Assessment Data in 2025 uitgebracht. Dit document biedt een fundamenteel begrip van hoe LCA-data wel en niet gebruikt moet worden.

Het Britse lifestylemerk Mulberry boekt sterke verkoopresultaten in de tweede helft van het boekjaar 2026. De turnaroundstrategie met focus op merkvernieuwing en volleprijsdiscipline werpt zijn vruchten af.

De groep rapporteert een omzetgroei van 13,6 procent tegen constante wisselkoersen in de tweede helft (H2) van de 52 weken eindigend op 28 maart 2026. Dit momentum resulteert in een totale omzetgroei voor het volledige boekjaar (FY26) van 5,7 procent tegen constante wisselkoersen. De prestaties tonen aan dat de 'Back to Mulberry Spirit'-strategie in alle wereldwijde regio's aanslaat. Elke eindmarkt rapporteert positieve like-for-like (LFL) omzetgroei in H2, met de EU (exclusief het Verenigd Koninkrijk) als koploper met 37,8 procent.

Strategische koerswijziging stimuleert regionale groei

De retail- en digitale kanalen van de groep laten een breed herstel zien na een moeilijkere eerste helft (H1) van het jaar. In het Verenigd Koninkrijk stijgt de retail- en digitale omzet met 13,7 procent in H2. De Verenigde Staten en Azië-Pacific groeien met respectievelijk 20,1 procent en 20,8 procent.

Andrea Baldo, chief executive officer van Mulberry, geeft aan dat de resultaten bewijzen dat de turnaround stevig op koers ligt, ondanks een uitdagende economische en geopolitieke omgeving. De groep blijft gefocust op het opnieuw betrekken van het bestaande klantenbestand en het aantrekken van nieuwe shoppers via een gerichter productaanbod en verbeterde beschikbaarheid. Deze groei gaat hand in hand met een gedisciplineerde focus op volleprijsverkoop en minder kortingsacties.

Deze maatregelen ondersteunen een verbeterde brutomarge voor het boekjaar 2026. Dit is een voortzetting van de vooruitgang uit het H1-rapport, waarin de brutomarge 69 procent bereikte.

Creatief leiderschap en herintroductie ready-to-wear

Een belangrijke pijler van de merkvernieuwing is de benoeming van de Britse ontwerper Christopher Kane als creatief directeur ready-to-wear (RTW). Kane, die eerder in 2023 zijn gelijknamige merk sloot, leidt de terugkeer naar een categorie die Mulberry sinds het beëindigen van de licentieovereenkomst met Onward Luxury Group in 2020 niet meer bediende.

De eerste collectie onder leiding van Kane wordt in september 2026 onthuld. De items zijn vanaf januari 2027 verkrijgbaar in winkels en online. Volgens Baldo markeert de komst van Kane een belangrijke stap in het herstellen van creatief leiderschap, nu het merk zijn creatieve taal verder ontwikkelt dan alleen accessoires. De betrokkenheid vanuit de industrie bij de herintroductie is groot, met partners variërend van Selfridges in het Verenigd Koninkrijk tot The Webster in de Verenigde Staten.

Recente productinitiatieven, zoals de 'Rooted in Craft'-campagne en de limited edition Bayswater-lancering die binnen enkele minuten uitverkocht was, verhogen de merkbekendheid al. Hoewel de groep gefocust blijft op het werk dat nog komt, spreekt Baldo zijn vertrouwen uit in het vermogen om een duurzaam, winstgevend bedrijf voor de lange termijn op te bouwen.

Rome - Het Italiaanse modehuis Loro Piana, eigendom van de Franse luxegigant LVMH, maakt de vervroegde opheffing van het gerechtelijk toezicht door de rechtbank van Milaan bekend.

“Loro Piana neemt kennis van de vervroegde beëindiging van de procedure van gerechtelijk toezicht door de rechtbank van Milaan, vóór het verstrijken van de oorspronkelijk vastgestelde termijn van twaalf maanden”, aldus het Italiaanse kasjmiermerk in een persbericht.

Volgens het bedrijf benadrukte de rechtbank ‘de deugdzame aanpak die Loro Piana heeft ondernomen en succesvol heeft uitgevoerd’. Dit ‘getuigt duidelijk van de toewijding van het bedrijf om de reeds geleverde inspanningen voort te zetten’ ter bescherming van ‘de gezondheid en het welzijn van alle werknemers, inclusief indirecte werknemers’.

In juli 2025 werd Loro Piana onder gerechtelijk toezicht geplaatst wegens het ‘door nalatigheid faciliteren’ van de uitbuiting van arbeiders bij onderaannemers. De reden was een ‘algemeen gebrek aan organisatiemodellen en een falend intern auditsysteem’, aldus de uitspraak van de rechtbank.

Volgens de onderzoekers besteedde het modehuis, bekend om zijn kasjmierontwerpen, de productie van kleding uit aan een bedrijf zonder eigen productiecapaciteit. Dit bedrijf schakelde op zijn beurt een ander bedrijf in, dat vervolgens een beroep deed op ateliers met Chinese arbeiders in Italië om de kosten te drukken.

In deze ateliers werden arbeiders zonder geldige verblijfsvergunning uitgebuit. De wetgeving op het gebied van gezondheid en veiligheid op de werkplek werd niet nageleefd, met name wat betreft ‘lonen, werktijden, pauzes en vakanties’, aldus de rechters.

“Vanaf de invoering van de maatregel (gerechtelijk toezicht) heeft Loro Piana zijn interne functies voor het toezicht op leveranciers versterkt. (...) Het modehuis heeft ook verscherpte procedures voor de integratie van leveranciers en continue monitoring ingevoerd”, voegt het luxe modehuis toe.

Het Italiaanse merk geeft aan sinds 2024 2.400 audits te hebben uitgevoerd. Dit leidde tot de beëindiging van de samenwerking met meer dan honderd leveranciers en onderaannemers die niet aan de eisen van het modehuis voldeden.

Ook bij andere grote luxemerken, die sinds 2024 in vergelijkbare zaken tijdelijk onder gerechtelijk toezicht stonden, is deze maatregel inmiddels opgeheven. Dit geldt bijvoorbeeld voor Dior (LVMH), een dochteronderneming van Armani en, meer recent, Valentino Bags Lab.

Loro Piana, een Italiaans merk gespecialiseerd in kasjmier, vicuña en extra fijne wol, werd in 2013 overgenomen door LVMH.

Als je modemerk een sterke positie heeft op de thuismarkt, kan internationale uitbreiding via e-commerce marktplaatsen aanzienlijke groeimogelijkheden bieden. Platforms zoals Macy's, Saks Fifth Avenue, ASOS en Zalando kunnen je producten in contact brengen met nieuwe klanten, waardoor de zichtbaarheid van je merk in wereldwijde markten toeneemt.

Veel mensen denken echter dat toegang tot marktplaatsen alleen is weggelegd voor grote, gevestigde bedrijven. Dat is niet langer het geval. Of je nu een snelgroeiende start-up bent of een middelgroot modemerk, e-commerce marktplaatsen zijn nog nooit zo toegankelijk geweest voor merken van elke omvang. Lees verder om te ontdekken hoe deze platforms je wereldwijde groei kunnen stimuleren.

Wat is een e-commerce marktplaats?

Een e-commerce marktplaats is een online platform dat producten van meerdere merken verkoopt, waardoor shoppers één handige plek hebben om te shoppen in plaats van verschillende websites te moeten bezoeken voor elk van hun favoriete merken. In de mode-industrie fungeren deze platformen als 'digitale warenhuizen' met een breed aanbod aan kleding, accessoires en andere artikelen.

"Marktplaatsen zijn niet alleen handig voor online shoppers, maar bieden merken ook een platform om hun producten aan een breder publiek te presenteren", zegt Maxim Sion, Global Sales and Business Development Manager bij Bleckmann. "Ooit werden deze platforms gedomineerd door grote modebedrijven, maar nu zijn er schaalbare oplossingen die deze platforms toegankelijk maken voor een veel breder scala aan merken. Dit kan een krachtige hefboom zijn om internationale groei te stimuleren."

Een belangrijk hulpmiddel om vertrouwen op te bouwen bij internationale shoppers

Een van de belangrijkste voordelen van verkopen via e-commerce marktplaatsen is dat je merk geloofwaardigheid krijgt in regio's waar het misschien nog relatief onbekend is. De meeste marktplaatsen controleren merken en hun producten zorgvuldig voordat ze worden toegelaten, zodat alleen gerenommeerde merken van hoge kwaliteit worden getoond.

"Voor consumenten die je merk niet kennen, geeft het feit dat je producten op een marktplaats worden aangeboden een signaal van betrouwbaarheid en kwaliteit", legt Maxim uit. "Op deze manier kunnen marktplaatsen niet alleen je bereik vergroten, maar ook de reputatie van je merk in nieuwe markten versterken, waardoor shoppers die je merk nog niet kennen, worden omgezet in trouwe klanten."

Snellere toegang tot nieuwe internationale modemarkten

Een groot voordeel van deelname aan e-commerce marktplaatsen is dat ze internationale expansie kunnen stroomlijnen zonder dat er fysieke vestigingen in nieuwe regio's hoeven te worden opgezet. Voorbeeld, als een Europees merk in de VS wil verkopen, moet het doorgaans een rechtspersoon oprichten en magazijnruimte huren, naast het afhandelen van douane-, verzend- en andere kosten. Als je echter via marktplaatsen verkoopt met de ondersteuning van een externe logistieke dienstverlener (3PL), kun je al het zware werk aan de professionals overlaten.

"Het opzetten van activiteiten in een nieuw land is niet alleen een aanzienlijke investering, maar ook tijdrovend", vervolgt Maxim. "De juiste logistieke dienstverlener voor de modebranche kan internationale expansie echter soepeler, sneller en kosteneffectiever maken door bijvoorbeeld bulkverzendtarieven aan te bieden en het douanebeheer te stroomlijnen. Dankzij deze toegankelijkheid kunnen veel meer merken wereldwijd uitbreiden en een veel breder publiek bereiken zonder de hoge kosten en lange doorlooptijden die doorgaans gepaard gaan met internationale groei."

Succesverhaal: snelle uitbreiding met e-commerce marktplaatsen

Een goed voorbeeld van snelle marktplaatsintegratie is Bright Swimwear, een Europees modemerk dat e-commerceplatforms gebruikte om de Amerikaanse markt te betreden. Het opstarten van slechts één premium marktplaats is meestal een langdurig proces, waarbij alleen al de IT-integratie vaak tot zes maanden in beslag neemt. Dankzij de samenwerking van Bleckmann met grensoverschrijdende B2B-specialist Global Bridge kon Bright Swimwear echter in slechts vier maanden tijd op vijf grote Amerikaanse e-commerce marktplaatsen worden gelanceerd, waaronder Nordstrom en Bloomingdale's.

Hoe kunnen e-commerce marktplaatsen de naamsbekendheid van een merk verbeteren?

E-commerce marktplaatsen trekken vaak miljoenen bezoekers per dag, waardoor je merk meer bekendheid krijgt zonder de hoge kosten van traditionele advertentiecampagnes. Zodra je producten worden vermeld, kunnen ze door een groter publiek worden gezien. Zelfs als je niet elke bezoeker omzet in een betalende klant, helpt de verbeterde zichtbaarheid om merkherkenning in nieuwe markten op te bouwen en de naamsbekendheid te vergroten. Deze toegenomen bekendheid met je merk is een cruciale stap in het stimuleren van internationale groei – en mag dus niet over het hoofd worden gezien.

Je merk laten groeien met Bleckmann en Global Bridge

Zoals we hebben gezien, zijn e-commerce marktplaatsen een krachtige motor voor internationale groei voor merken. Kleinere kledingmerken hebben echter altijd moeite gehad om toegang te krijgen tot deze platformen vanwege hoge kosten en logistieke barrières. Dankzij de samenwerking tussen Bleckmann en Global Bridge kunnen nu meer kleine en middelgrote modelabels het potentieel van regionale en internationale e-commerce marktplaatsen voor mode benutten.

Deze unieke samenwerking biedt een gestroomlijnde, plug-and-play-oplossing die de integratie van merken op marktplaatsen vereenvoudigt. Door veelvoorkomende belemmeringen zoals juridische complexiteit, IT-integratie en andere logistieke uitdagingen weg te nemen, wordt internationale expansie veel haalbaarder. Daardoor is het betreden van nieuwe markten niet langer een onhaalbare taak, maar een betaalbare, toegankelijke en realistische groeimogelijkheid.

Wil je meer weten over hoe e-commerce marktplaatsen de internationale groei van je merk kunnen stimuleren? Lees hier meer over de samenwerking tussen Bleckmann en Global Bridge , of neem vandaag nog contact op voor een gratis consult met een van onze logistieke experts!

De Belgische lingeriegroep Van de Velde stelt Marc Dambremez aan als Chief Executive Officer. Hij treedt op 31 augustus 2026 in functie en volgt Karel Verlinde op, die na zeven jaar de organisatie verlaat, zo blijkt uit het persbericht.

Dambremez krijgt de opdracht om de volgende groeifase van het bedrijf te versnellen. Met meer dan vijftien jaar internationale ervaring in de mode-industrie brengt hij expertise mee in merkgedreven groei, internationale retail en consumentenbetrokkenheid. Daarbij moet hij verdere groei realiseren met behoud van het erfgoed van vakmanschap en kwaliteit.

Voorzitter Yvan Jansen licht de benoeming toe. “Marc brengt sterke mode-expertise en een uitgesproken consumentgerichte mindset mee om onze merken te versterken en op te schalen op een moment waarop wereldwijde merkrelevantie en snelheid naar de consument cruciaal zijn.” Volgens Jansen zal Dambremez Van de Velde leiden naar “duurzame groei en waardecreatie op lange termijn”.

Dambremez noemt de stap “bijzonder aantrekkelijk”: “De kracht van de merken en de opportuniteiten die voor ons liggen zijn bijzonder aantrekkelijk, en ik kijk ernaar uit om een high-performance cultuur uit te bouwen waarin de consument centraal staat in de strategie. Mijn focus zal liggen op het versnellen van het momentum in onze kernmarkten.”

Van Levi Strauss & Co. naar Van de Velde

Na ruim zestien jaar maakt Dambremez de overstap van Levi Strauss & Co.. Daar vervulde hij diverse internationale leidinggevende functies, waaronder Managing Director Asia Pacific en Managing Director Retail Outlets EMEA. Ook was hij Vice President Global Retail, Real Estate & Franchise.

Onder Van de Velde vallen merken als PrimaDonna, Marie Jo en Sarda. Het bedrijf werkt samen met duizenden retailers wereldwijd.

De modesector heeft in de eerste maanden van 2026 meerdere investeringen aangetrokken, verspreid over merken en technologiebedrijven. De financieringsrondes richten zich onder meer op opschaling, productontwikkeling en internationale uitbreiding. Zowel bestaande investeerders als nieuwe partijen namen deel aan deze financieringsrondes. Hieronder volgt een selectie van bedrijven die sinds begin 2026 financiering ophaalden.

Perfect Moment

Het Britse luxe lifestylemerk Perfect Moment haalde 12 miljoen dollar (10,16 miljoen euro) op via een combinatie van kredietfaciliteiten en een aandeleninvestering. De financiering volgde op het eerste winstgevende kwartaal van het merk en is bedoeld om verdere groei en liquiditeit te ondersteunen. Het kapitaal wordt ingezet voor onder meer productontwikkeling, werkkapitaal en schuldafbouw. Daarnaast speelt de samenwerking met investeerder Krane Capital een strategische rol, onder meer met het oog op uitbreiding in China. De investering moet het merk helpen richting duurzame winstgevendheid en internationale schaalvergroting.

Epoch Biodesign

Voor de opschaling van zijn enzymatische recyclingtechnologie voor nylon sloot het Britse biotechnologiebedrijf Epoch Biodesign een financieringsronde van 12 miljoen dollar (10,16 miljoen euro) af. Onder de investeerders bevinden zich onder meer Lululemon en diverse investeerders. Het kapitaal wordt gebruikt voor de verdere commercialisering van gerecycled nylon van nieuw-kwaliteit. De technologie maakt het mogelijk om moeilijk recyclebare materialen te verwerken tot nieuwe grondstoffen.

Rubi

Om de opschaling van zijn CO2-naar-textieltechnologie te versnellen, haalde de in San Francisco gevestigde klimaattech-start-up Rubi 7,5 miljoen dollar (6,35 miljoen euro) op. De financiering volgt op commerciële validatie en meerjarige afnameovereenkomsten met een waarde van meer dan 60 miljoen dollar. Het bedrijf zet in op het opschalen van zijn technologie naar een eerste grotere productiefaciliteit, waarin het proces op industriële schaal wordt getest, en op verdere ontwikkeling van zijn enzymtechnologie. Rubi richt zich op de productie van koolstofnegatieve materialen en positioneert zich daarmee als speler in de grondstoffenketen.

Sparxell

In een pre-series A-ronde haalde het in Cambridge gevestigde biotechbedrijf Sparxell 5 miljoen dollar (4,23 miljoen euro) op voor de opschaling van zijn plantaardige kleurtechnologie.Het bedrijf ontwikkelt biologisch afbreekbare kleurstoffen als alternatief voor synthetische en vervuilende varianten. De financiering wordt ingezet om productie op commerciële schaal mogelijk te maken en verdere certificering te versnellen. De technologie biedt toepassingen in onder meer mode, beauty en verpakkingen.

Haelixa

Voor de internationale opschaling van zijn DNA-gebaseerde traceerbaarheidstechnologie haalde het Zwitserse techbedrijf Haelixa 2 miljoen euro op. De investering ondersteunt de uitbreiding naar nieuwe markten en de verdere ontwikkeling van anti-namaakoplossingen. Het bedrijf biedt fysieke verificatie van grondstoffen en producten binnen complexe toeleveringsketens. De technologie wordt al toegepast binnen mode, maar ook in andere industrieën.

The Fabricant

Financiële steun van de Europese Unie stelde het in Amsterdam gevestigde fashiontech-bedrijf The Fabricant in staat om een AI-project voor patrooncreatie verder te ontwikkelen. In samenwerking met de University of the Arts London werkt het bedrijf aan het automatiseren van een traditioneel handmatig proces binnen de mode-industrie. Het initiatief moet de productontwikkeling versnellen en de afhankelijkheid van fysieke samples verminderen. De steun onderstreept het belang van digitalisering binnen de toekomstige modeketen.

De Britse groep Associated British Foods (ABF) presenteert naar verwachting dinsdag een strategie voor de afsplitsing van modebedrijf Primark van zijn diverse voedingsportfolio, meldt Reuters. Deze stap is het gevolg van een uitgebreide structurele evaluatie, gericht op de verhoging van de aandeelhouderswaarde op lange termijn.

Primark heeft momenteel een winkelnetwerk van 486 winkels in negentien internationale markten. Ondanks de omvang van het bedrijf, daalde de onderliggende omzet van de modewinkel in het kerstkwartaal met 2,7 procent.

Afsplitsing Primark blijft uitgangspunt

Het Londense moederbedrijf startte vorig jaar de structurele evaluatie, met ondersteuning van adviesbureau Rothschild. Bestuursvoorzitter George Weston van ABF gaf in november aan dat de publicatie van de bevindingen gepland staat voor 21 april 2026, gelijktijdig met de bekendmaking van de halfjaarresultaten.

Weston merkte op dat de afsplitsing van de kledingketen het ‘uitgangspunt’ is voor de raad van bestuur. De coördinatie van deze strategische verandering gebeurt met Wittington Investments, de holding van de familie Weston. De familie is van plan om na de afsplitsing de meerderheidscontrole over beide bedrijfsonderdelen te behouden.

De structurele evaluatie komt op een moment dat de aandelen van ABF het afgelopen jaar een daling van veertien procent hebben laten zien. Door de winkelketen af te splitsen van de bredere groep, wil de raad van bestuur de waarderingsverschillen tussen de retail- en foodsegmenten aanpakken.

Management geherstructureerd in aanloop naar transitie

ABF formaliseert het leiderschap van de modedivisie met de benoeming van Eoin Tonge tot permanente bestuursvoorzitter van Primark. Tonge, voorheen financieel directeur van de ABF-groep, leidde de retailer op interim-basis sinds 10 maart 2025, na het plotselinge vertrek van Paul Marchant.

Het directieteam is verder uitgebreid met de aanwerving van Filip Ekvall, een voormalig directielid van het Zweedse merk H&M. Ekvall treedt toe tot het bedrijf in de nieuw gecreëerde functie van commercieel directeur.

Deze benoemingen markeren een aanzienlijke versterking van de leiderschapsstructuur van Primark, nu het merk zich voorbereidt op een mogelijke zelfstandige toekomst.

Belgisch luxe merk Delvaux is weer iets lichter. Moederbedrijf Richemont heeft 100,6 miljoen euro aan schuld kwijtgescholden, zo meldt De Tijd. De schulden zijn omgezet in aandelen.

Hiermee is de balans van Delvaux versterkt. Het is niet de eerste keer dat het Belgische merk hulp krijgt van het Zwitserse moederbedrijf. In 2022 werd al een lening van 90 miljoen euro verstrekt. Dit was kort nadat Delvaux in 2021 werd gekocht door Richemont.

Delvaux is opgericht in 1829 en wordt het oudste luxe lederen goederen bedrijf ter wereld genoemd.

Zowel Richemont als Delvaux hebben zelf nog niks losgelaten over de schuldsanering op het moment van publicatie.

De koersstijging van het voormalige schoenenbedrijf Allbirds, na de verrassende overstap naar de kunstmatige intelligentie-sector (AI-sector), verliest aan kracht. Het aandeel daalt donderdag met meer dan 35 procent, na een eerdere stijging van ongeveer zeven keer de waarde.

Allbirds is van oorsprong een schoenenmerk uit Nieuw-Zeeland, dat ook populair is in tech-kringen. Na de beursgang in 2021 heeft Allbirds een tijdelijke waarde van ongeveer 4 miljard Amerikaanse dollar (3,4 miljard euro). Enkele weken geleden was de waarde van het bedrijf echter minder dan 40 miljoen dollar en staat het op de rand van de afgrond.

Een nieuwe start als AI-specialist?

Vervolgens kondigt het bedrijf plotseling een nieuwe start aan als aanbieder van infrastructuur voor kunstmatige intelligentie onder de naam NewBird AI. Een tot nu toe anonieme investeerder kondigt een investering aan van maximaal 50 miljoen dollar in het bedrijf. De koers stijgt hierdoor tijdelijk van ongeveer 3 naar circa 21 dollar. Donderdag daalt deze weer tot de grens van 10 dollar.

Analisten schrijven de stijging onder meer toe aan de neiging van beleggers om te investeren in alles wat met AI te maken heeft. De ontwikkeling doet denken aan de situatie van enkele jaren geleden. Toen was een aankondiging over digitale valuta zoals Bitcoin al voldoende voor een koersstijging. Gene Munster van Deepwater Asset Management zegt tegen de financiële dienst Bloomberg dat, hoewel de aankondiging van Allbirds inhoudelijk zwak is, het enthousiasme en potentieel voor investeerders voldoende zijn. Bovendien hebben de plannen ‘een gezonde dosis absurditeit’.

Kelly Konings Textiles verhuist per 1 augustus haar ontwerpstudio van het Zweedse Borås naar Tilburg. Dat maakte de textielontwerper en weefspecialist bekend via LinkedIn. Konings gaat terug naar de Nederlandse textielstad om haar werkzaamheden op het gebied van weefontwikkeling en materiaalonderzoek voort te zetten in de Benelux.

Met haar studio specialiseert Konings zich in complexe jacquardweefsels en onderzoek naar regeneratieve, lokale materialen. Door de vestiging in Tilburg positioneert Konings zich centraal in het Nederlandse textielcluster, wat de drempel voor samenwerkingen met lokale modemerken en onderzoeksinstellingen verlaagt.

Na haar studie aan ArtEZ werkte Konings voor merken als Viktor&Rolf, H&M en Won Hundred. Later specialiseerde zij zich in weeftechnieken aan de Swedish School of Textiles. In 2025 werd haar werk nog bekroond met de internationale Henrik Vibskov P:I:G award.

Retailers die vandaag succesvol inkopen, kiezen steeds minder voor óf structuur óf flexibiliteit – maar voor een slimme combinatie van beide. Juist in een markt waarin collecties sneller bewegen en consumentenverwachtingen blijven veranderen, wordt die balans steeds belangrijker.

Open-to-buy als strategisch instrument

Open-to-buy wordt soms gezien als alternatief voor pre-order. In de praktijk is het vooral een instrument om binnen het seizoen te optimaliseren.

Het biedt ruimte om:

• snel bij te sturen op bestsellers
• actuele trends te volgen
• assortimentshiaten op te vullen
• risico’s te beperken

Daarmee verandert inkopen van plannen naar sturen.

Pre-order blijft het fundament

Pre-orders vormen de basis van een sterk seizoen: ze zorgen voor continuïteit in het assortiment, zekerheid in productie en een duidelijke merkpresentatie op de winkelvloer. Zonder sterke basis verliest open-to-buy zijn kracht — juist de combinatie bepaalt het resultaat.

Flexibiliteit binnen het seizoen wordt steeds belangrijker

We zien dat merken steeds vaker inspelen op deze behoefte aan wendbaarheid door aanvullende drops dichter op de markt te brengen.

Zo werkt Azulae naast de hoofdcollectie met een high-summer drop met levering in mei. Ook Saint Steve versterkt het zomerseizoen met aanvullende levermomenten in korte mouw bestsellers, waardoor retailers hun assortiment gericht kunnen aanvullen wanneer de vraag daarom vraagt. Dit soort momenten maken open-to-buy concreet inzetbaar als strategisch instrument.

Samen sturen op een sterker seizoen

Een effectieve open-to-buy strategie werkt het best wanneer retailers snel kunnen schakelen op basis van actuele verkoopinformatie en beschikbare voorraad.

Bij LEXSON nemen we die rol zeer serieus. Onze accountmanagers kijken samen met retailers gericht naar sell-through, voorraadposities en aanvullingsmomenten om gedurende het seizoen actief bij te sturen en zo gezamenlijk naar een sterker eindresultaat toe te werken.

Ons B2B-platform speelt daarin een belangrijke rol. Beschikbare voorraad is direct inzichtelijk en kan in veel gevallen binnen één tot twee werkdagen geleverd worden. Daardoor blijven we kort op de markt en ontstaat er ruimte om snel aan te vullen wanneer daar behoefte aan is.

Juist die combinatie van inzicht, snelheid en samenwerking maakt open-to-buy in de praktijk echt effectief.

Bij LEXSON geloven we dat sterke seizoenen beginnen met een solide basis en groeien door flexibiliteit in samenwerking. Door samen met retailers vooruit te plannen én tijdens het seizoen actief bij te sturen, ontstaat ruimte om collecties beter te laten presteren op de winkelvloer. Die combinatie van structuur en wendbaarheid vormt voor ons de kern van een duurzame samenwerking tussen merk en retailer.

Het Franse luxegoederenconcern Kering kondigt donderdag tijdens zijn capital markets day de aankoop van een minderheidsbelang in de Chinese bedrijfsgroep ICCF (Icicle Carven China France) aan. De investering is onderdeel van het initiatief ‘House of Wonders’, waarmee Kering geselecteerde ‘opkomende luxemerken’ ondersteunt.

De transactie vindt volgens het concern plaats in het kader van een ‘strategisch partnerschap’, gericht op de versterking van het modemerk Icicle, dat tot ICCF behoort. Het plan is de internationale expansie van het label te versnellen en het assortiment uit te breiden met extra productcategorieën, aldus Kering.

Het merk, opgericht in 1997 in Shanghai, combineert duurzame materialen met subtiel vakmanschap en staat traditioneel voor een ‘quiet luxury’-esthetiek. Icicle biedt ready-to-wear-collecties voor mannen en vrouwen en accessoires, en heeft momenteel meer dan 200 winkels, waaronder flagshipstores in de metropolen Peking, Shanghai en Parijs.

Tegelijkertijd onderstreept de deelneming het strategische doel van het Franse concern om zijn aanwezigheid op de Chinese markt te versterken. “Dit partnerschap combineert de diepgaande kennis van ICCF van het Chinese luxe-ecosysteem en het culturele landschap met de jarenlange expertise van Kering op het gebied van vakmanschap, operationele processen en merkontwikkeling in Europa”, aldus een verklaring.

Inditex, de Spaanse modegroep achter onder andere Zara, meldt dat er ongeautoriseerde toegang is geweest tot databases die werden beheerd door een derde partij. Het betreft informatie over transacties met klanten, meldt het internationale persbureau Reuters.

Volgens berichtgeving van Reuters gaat het om databases waarin geen klantinformatie, wachtwoorden, adressen of betaalkaartgegevens zijn opgeslagen. Het bedrijf laat daarnaast weten dat direct na ontdekking van het incident beveiligingsmaatregelen zijn genomen en dat de bevoegde autoriteiten zijn geïnformeerd.

De inbreuk zou voortkomen uit een beveiligingsincident bij een voormalige technologieleverancier, dat meerdere internationaal opererende bedrijven heeft geraakt. Een woordvoerder van het bedrijf wilde tegenover het persbureau geen verdere details te verstrekken.

Binnen het portfolio van Inditex vallen onder meer de merken Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home en Lefties.

Consumentenprijzen (maart)

De modeprijzen in Nederland stegen in maart met 1,3 procent op jaarbasis, wat lager is dan de algemene inflatie van 2,7 procent, aldus het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Kledingprijzen stegen met 1,9 procent, waarbij dameskleding een stijging van 2,6 procent liet zien en kledingaccessoires met 6,0 procent toenamen. Herenkleding bleef nagenoeg gelijk met een plus van 0,2 procent.

De schoenenprijzen daalden met 2,2 procent, wat een aanhoudende deflatoire trend in deze categorie markeert. Kinderschoenen kenden de sterkste daling met 3,7 procent, gevolgd door damesschoenen met een min van 2,7 procent. Herenschoenen bleven vrijwel onveranderd met een min van 0,1 procent.

Detailhandelsverkoop (februari)

De omzet van kledingwinkels steeg in waarde met 1,7 procent, maar daalde in volume met 0,3 procent, volgens de maandelijkse detailhandelstatistieken van het CBS. Het verschil bevestigt dat de omzetgroei volledig te danken was aan prijsstijgingen, en niet aan extra klanten of aankopen. Winkels in schoenen en lederwaren groeiden met 1,8 procent in waarde en 4,5 procent in volume, wat duidt op een echt herstel van de vraag in dit segment.

De detailhandel zonder fysieke winkel, inclusief e-commerce, groeide met 1,1 procent in waarde en 2,9 procent in volume. De online modeverkoop groeide specifiek met 3,7 procent op jaarbasis, volgens de internetdetailhandelgegevens van het CBS. De index bereikte 187,1 ten opzichte van de basislijn van 100 in 2015. De totale Nederlandse detailhandel groeide met 0,8 procent in waarde, wat context biedt voor de relatieve prestaties van de mode-industrie.

Macro-economische context (maart)

Het consumentenvertrouwen kelderde in maart naar min 34, van min 24 in februari, aldus het CBS. De deelindicator voor het economisch klimaat daalde naar min 58. Dit is de sterkste daling in één maand in de afgelopen maanden. De werkloosheid bedroeg in februari 4,1 procent volgens Eurostat, het statistiekbureau van de Europese Unie. Dit is een stijging ten opzichte van de circa 3,7 procent een jaar geleden.

Het aantal faillissementen steeg in maart op jaarbasis met tien procent naar 341, volgens het CBS. Dit volgt na twee maanden van dalende faillissementscijfers. De euro was gemiddeld 1,156 dollar waard, volgens de Europese Centrale Bank (ECB). Dit is een stijging van 7,0 procent ten opzichte van een jaar eerder, wat de importkosten voor Nederlandse retailers verlaagt.

Conclusie: De Nederlandse modedetailhandel toont een verdeeld beeld: kledingwinkels groeien in waarde maar niet in volume, terwijl de schoenensector herstelt en online mode terrein blijft winnen. De scherpe daling van het vertrouwen naar min 34 is het meest zorgwekkende signaal, juist nu het voorjaarsseizoen begint. De deflatie van 2,2 procent in de schoenensector staat in schril contrast met de sterke prijsstijging van 6,0 procent voor accessoires. Dit suggereert dat de prijsdynamiek aanzienlijk verschilt per modesubcategorie.

• Noot: De cijfers in dit artikel zijn gebaseerd op verschillende rapportageperioden. Sommige indicatoren zijn al beschikbaar voor maart, terwijl andere met een vertraging worden gerapporteerd vanwege enquête- en publicatiecycli. Dit is gebruikelijk bij officiële statistieken en laat desondanks een betrouwbare beoordeling van de huidige marktontwikkelingen toe.

Het Amerikaanse duurzame schoenenbedrijf Allbirds kondigt een radicale strategiewijziging aan. Het bedrijf transformeert van moderetailer naar aanbieder van kunstmatige intelligentie (AI) computerinfrastructuur. Het in San Francisco gevestigde bedrijf, dat onlangs zijn merkactiva verkocht, hernoemt zich tot NewBird AI als onderdeel van een overstap naar de technologiesector.

De aankondiging veroorzaakt een flinke reactie op de Nasdaq, waar de aandelen woensdag meer dan vervijfvoudigden. Het aandeel steeg 435 procent naar 13,33 dollar, met een marktwaarde van 116 miljoen dollar tot gevolg. Ondanks deze recente rally kent het bedrijf een aanzienlijke daling sinds het debuut in 2021. Destijds bereikte het een waardering van 3 miljard dollar, voordat het ongeveer 99 procent van zijn marktwaarde verloor.

Verkoop van schoenenactiva en merkerfgoed

Deze strategische herstructurering volgt op een definitieve overeenkomst voor de verkoop van het merk Allbirds en de schoenenactiva aan het Amerikaanse American Exchange Group. De verkoop van activa, gewaardeerd op 39 miljoen dollar, markeert het einde van het bedrijf als onafhankelijke schoenenoperator.

Het bedrijf sluit een definitieve overeenkomst met een institutionele investeerder voor een converteerbare financieringsfaciliteit van 50 miljoen dollar. Dit kapitaal is bestemd voor de aanschaf van high-performance grafische verwerkingseenheden (GPU's) om te voldoen aan de groeiende vraag naar AI-rekencapaciteit.

Onafhankelijk retailconsultant Bruce Winder vertelt aan Reuters dat de stap een poging lijkt om te profiteren van de huidige AI-beweging. Winder uit zijn scepsis over het concurrentievoordeel van het bedrijf in de sector, afgezien van de bestaande naamsbekendheid. De koerswijziging komt op het moment dat Allbirds het merendeel van zijn fysieke winkels sluit vanwege een gedempte consumentenvraag en een strategische verschuiving naar online partnerschappen.

NewBird AI richt zich op het wereldwijde tekort aan gespecialiseerde, high-performance computerbronnen. De langetermijndoelstelling voor NewBird AI is de evolutie naar een volledig geïntegreerd neocloudplatform.

De Franse luxegigant Kering kondigt een herstelplan aan met als doel de operationele winstmarge op de middellange termijn meer dan te verdubbelen.

De groep, die vorig jaar een transformatie startte onder leiding van de nieuwe directeur Luca de Meo, streeft naar een operationele winstmarge van minstens tweeëntwintig procent op de middellange termijn, aldus een persbericht. Een exacte deadline wordt niet genoemd.

De strategie van Kering om het herstel in te zetten

Kering wil ook vijf tot zes procent van de omzet besteden aan de duurzame organische groei van zijn huizen. Daarnaast overweegt het gerichte overnames, met name voor het veiligstellen van de aanvoer van grondstoffen.

De groep streeft naar een ‘geleidelijke overperformance ten opzichte van de markt’, zonder verdere details te geven. Er zijn ook veranderingen voor Gucci, dat de afgelopen jaren zwaar te lijden had. Het Italiaanse merk is goed voor ongeveer veertig procent van de groepsomzet. Voor Gucci plant Kering een versterkt aanbod van lederwaren en hogere kwaliteitsnormen.

“Gerichtere lokale strategieën en een geoptimaliseerd distributiemodel maken het merk relevanter in zijn markten, versterken de exclusiviteit en garanderen de snelheid van uitvoering,” aldus Kering.

Daarnaast overweegt het bedrijf overnames met als prioriteit ‘de versterking van knowhow, verticale integratie en de zekerheid van grondstoffen’, zonder een bedrag voor deze operaties te noemen.

De aankondigingen komen net voor de presentatie van de nieuwe strategie van Kering door Luca de Meo op donderdagochtend. Deze vindt plaats voor investeerders in Florence, de geboorteplaats van Gucci.

Net als andere bedrijven in de sector had Kering de afgelopen jaren last van een vertraging. Dit kwam voornamelijk door een zwakkere vraag in China, een van de belangrijkste luxemarkten.

De groep leed echter ook onder een sterke terugval in de populariteit van Gucci. Hoewel het Italiaanse huis een nieuwe CEO en een nieuwe artistiek directeur heeft – Demna Gvasalia presenteerde zijn eerste collectie in de herfst – moet het succes nog worden verzilverd.

In het eerste kwartaal daalde de verkoop van Gucci met veertien procent (min acht procent op vergelijkbare basis), wat onder de verwachtingen lag. De totale omzet van Kering daalde in deze periode met zes procent, en bleef stabiel op vergelijkbare basis.

Het in de Verenigde Staten gevestigde wereldwijde retailplatform Vince Holding Corp. presenteert de financiële resultaten voor het vierde kwartaal en het boekjaar eindigend op 31 januari 2026. De cijfers tonen een veerkrachtige prestatie ondanks aanzienlijke tegenwind door de reorganisatie van Saks Global.

Het bedrijf richt zich nu op internationale flagshipuitbreiding en een versterkt direct-to-consumer (D2C)-model voor toekomstige groei.

Strategische reactie op reorganisatie Saks Global

Tijdens de earnings call bespraken leidinggevenden de impact van de Saks Global-situatie. (De bekende Amerikaanse retailer vroeg uitstel van betaling aan in januari 2026 waarbij miljoenenschulden achterbleven) Deze zorgde voor een omzettegenwind van circa 2 miljoen dollar (1,7 miljoen euro) in het vierde kwartaal. De reorganisatie resulteerde ook in een dubieuze debiteurenpost van 6 miljoen dollar, met aanzienlijke impact op het kwartaalverlies uit bedrijfsactiviteiten.

Brendan Hoffman, chief executive officer van Vince, gaf aan dat Saks Global recent minder dan 7 procent van de totale omzet vertegenwoordigde. Hoffman toonde vertrouwen in de huidige duidelijkheid over de situatie: "We werken samen met onze partners daar terwijl zij hun plannen uitvoeren."

Om wholesalerisico's te beperken, verdiept Vince de relaties met andere belangrijke partners. Het bedrijf rapporteert sterke resultaten van de aanwezigheid bij Bloomingdale's en organiseerde recent succesvolle evenementen met Nordstrom in Dallas en Los Angeles.

Internationale uitbreiding en flagshipambities

Na het succes van de tweede Londense winkel in Marylebone, die de interne verwachtingen overtrof, richt het bedrijf zich op gateway cities voor verdere groei. Parijs is de primaire doellocatie voor een flagship binnen de komende twee jaar.

Hoffman benadrukte dat het Marylebone-succes de lat hoger legt voor internationale uitbreidingen. De focus ligt op locaties met hoge productiviteit in plaats van een snelle toename van het totale winkelbestand. Binnenlands draait de strategie om rationalisatie van het bestaande netwerk, dat het boekjaar afsloot met 55 eigen Vince-winkels, om de productiviteit binnen de huidige footprints te maximaliseren.

Het bedrijf zet steeds meer in op het digitale platform via uitgebreide dropshipmogelijkheden. In lente/zomer 2026 (SS26) introduceert Vince handtassen, tailored clothing, riemen en accessoires in het dropshipmodel. Deze strategie biedt een breder assortiment met minimaal voorraadrisico door gebruik van de voorraad van licentiepartners, zoals Caleres voor schoenen.

De herenmodedivisie blijft een belangrijke groeihefboom. Herenkleding vertegenwoordigde circa 24 procent van de totale omzet aan het jaareinde, met een doelstelling van 30 procent penetratie. De verwachte groei komt van uitgebreide assortimenten in fysieke winkels en op het e-commerceplatform, naast meer wholesalepartnerschappen.

Financieel overzicht boekjaar

Voor het boekjaar eindigend op 31 januari 2026 steeg de totale netto-omzet met 2,2 procent naar 300 miljoen dollar. De groei kwam voornamelijk door een stijging van 4,8 procent in het D2C-segment.

De brutowinst bedroeg 149,10 miljoen dollar, oftewel 49,7 procent van de netto-omzet. De nettowinst kwam uit op 6,40 miljoen dollar, of 0,49 dollar per aandeel, vergeleken met een nettoverlies van 19 miljoen dollar in het vorige boekjaar. De aangepaste EBITDA was 15,10 miljoen dollar, een stijging ten opzichte van 14 miljoen dollar in boekjaar 2024.

Ondanks het kwartaalverlies uit bedrijfsactiviteiten van 2,90 miljoen dollar, sterk beïnvloed door de Saks-gerelateerde dubieuze debiteurenpost, toont de jaarprestatie een terugkeer naar winstgevendheid. Hogere prijsstrategieën compenseerden 250 basispunten druk van tarieven en 130 basispunten van gestegen vracht- en distributiekosten.

Vooruitkijkend naar boekjaar 2026 verwacht Vince een netto-omzetstijging van 3 tot 6 procent jaar-op-jaar. Het bedrijf streeft ook naar een aangepaste operationele winstmarge van circa 3,5 tot 4 procent, terwijl de transitie naar een multimerk-ondersteuningsplatform in samenwerking met Authentic Brands Group (ABG) doorzet.

Terwijl de giganten van de Franse aandelenindex CAC 40 hun kwartaalresultaten publiceren, laat een exclusieve analyse van Reuters zien hoe groot de schok is die het Midden-Oosten raakt. De Golf gold lang als de laatste groeimotor van de luxe sector. Nu storten de verkopen er in door geopolitieke spanningen met Iran.

Tot nu toe stelden de grote luxegroepen, zoals LVMH, Kering en Hermès, het Midden-Oosten voor als een veerkrachtige regio tegenover de afzwakkende Chinese markt. Die lezing is nu achterhaald. Volgens informatie van Reuters daalden de verkopen van de grootste Europese modehuizen in maart met 30 tot 50 procent in Mall of the Emirates in Dubai. Nog opvallender: de bezoekersaantallen van Dubai Mall, een wereldwijde graadmeter voor luxe shopping, zouden met 50 procent zijn gedaald.

Het einde van het Emiratische ‘toevluchtsoord’

Dubai is niet alleen een lokale markt. Het is ook een knooppunt voor wederuitvoer en een grote bestemming voor shoppingtoerisme vanuit Rusland, India en Europa. Regionale instabiliteit, met spanningen tussen Iran, Israël en de Verenigde Staten, doorbreekt het beeld van de Verenigde Arabische Emiraten als een ‘veilige bubbel’.

Hoewel het Midden-Oosten slechts 5 procent van de wereldwijde luxeconsumptie vertegenwoordigt, was de bijdrage aan de marginale groei cruciaal. Carole Madjo, analiste bij Barclays, benadrukt dat dit de afgelopen jaren een van de weinige regio’s met dubbele groeicijfers was. Als ook die motor nu stokt, verliezen groepen hun ‘plan B’ tegenover een Chinese markt die niet herstelt.

Risico op besmetting naar de Verenigde Staten

De analyse reikt verder dan de Golf. Zoals Reuters aangeeft, vrezen analisten van Bernstein nu een domino-effect. De instabiliteit in het Midden-Oosten raakt niet alleen de winkels in Dubai:

• De energieprijs: een aanhoudende stijging van de olieprijs drukt op het consumentenvertrouwen, ook in de Verenigde Staten.

• Reisgerelateerde inflatie: hogere ticketprijzen en onveiligheid op vliegroutes remmen de wereldwijde travelretail.

• Het vermogenseffect: een beurscrash of aanhoudende volatiliteit beperkt direct de uitgaven van zogenoemde aspirerende klanten.

Een kalender onder hoogspanning

Deze onthulling komt op een gevoelig moment voor Kering, dat deze donderdag zijn Capital Markets Day in Florence organiseert. Luca de Meo krijgt vermoedelijk veel somberder vragen dan verwacht over de geografische spreiding van de groep. Bij LVMH bleef de schade dit kwartaal nog beperkt, maar het vooruitzicht op een normalisering die “maanden zal duren” — volgens de door Reuters aangehaalde experts — tempert de hoop op een krachtig herstel in 2026.

De luxesector staat niet langer alleen voor een economische vertraging, maar voor een gedwongen herschikking van zijn winstgeografie.

De Made in France Alliance, eind januari gelanceerd door de Confédération des petites et moyennes entreprises (CPME), is onderdeel van een streven om de nationale industriële productie nieuw leven in te blazen.

Drie maanden later, in een tijd van nieuwe economische modellen en een veranderende waardedynamiek door de creator economy, presenteert de alliantie een reeks doelstellingen. Het doel is de verbetering van de nationale productie en het creëren van nieuwe waarde in Frankrijk.

Dit initiatief, onder leiding van de CPME, is mede opgericht met de CFTC, de CFE-CGC, de vakbeurs Made in France, het label Origine France Garantie, de Union des Industries Textiles (UIT) en het Réseau Excellence EPV (Living Heritage Company).

De Made in France Alliance verenigt werkgeversorganisaties, sociale partners en spelers uit de industrie rond een gemeenschappelijk doel: de versterking van de Franse industriële productie in het land.

‘Made in France’ wordt gezien als een economisch en sociaal project tegen een competitieve achtergrond. Deze wordt gekenmerkt door de druk van Chinese ultra fast fashion-platforms en de noodzaak om te reageren op ecologische en digitale transities.

De macro-economische doelstelling is de verhoging van het aandeel van de industrie in het bbp van negen procent naar dertien procent.

Overheidsopdrachten, een centrale maar onderbenutte hefboom

Overheidsopdrachten zijn een directe motor voor de activiteit van het mkb. Dit vertegenwoordigt minstens 170 miljard euro per jaar. Echter, slechts 22 procent van de aankopen is momenteel gericht op Franse productie.

De uitdaging is een verschuiving van een puur op prijs gebaseerde logica naar de integratie van bredere criteria, zoals lokale werkgelegenheid, belastingvoordelen en de impact op de regio. Volgens een studie van de UIT en KPMG herinvesteert een bedrijf dat in Frankrijk produceert gemiddeld 84 procent van zijn omzet in de nationale economie, vergeleken met 35 procent voor een importeur.

Training nodig om aan industriële eisen te voldoen

Bedrijven, met name het mkb, ondervinden wervingsproblemen, vooral voor technische functies.

Het doel is de aanpassing van het trainingsaanbod aan de behoeften van het productieve weefsel, en tegelijkertijd de verhoging van de aantrekkelijkheid van industriële beroepen. Deze bijscholing wordt gezien als een manier om loopbaantrajecten veilig te stellen en om innovatie en de opschaling van de Franse productie te ondersteunen.

Spaargeld richten op productieve investeringen

Het derde aandachtspunt is de financiering van de industrie door een betere mobilisatie van spaargeld. Hoewel het Franse spaargeld als overvloedig wordt beschouwd, wordt het nog steeds onvoldoende naar productieve bedrijven geleid.

De Alliantie wil daarom mechanismen identificeren om meer kapitaal naar industriële investeringen te leiden, met name naar het mkb. De uitdaging omvat zowel de modernisering van productiemiddelen als de verplaatsing van bepaalde activiteiten.

Voor deze drie actiepunten pleit de Alliantie voor een gestructureerde aanpak. Deze is gebaseerd op het prioriteren van projecten, de implementatie van concrete maatregelen en monitoring op de lange termijn. De actie is nu afhankelijk van opname in de politieke agenda.

Afgelopen september post ondernemer Ellen Wynia Adriaanse op LinkedIn dat ze haar bedrijf Nan in de verkoop doet. Geïnteresseerden worden uitgenodigd zich te melden voor de spreekwoordelijke, en letterlijke, kop koffie. Een half jaar later blijkt echter: die verkoop is er niet van gekomen, want Adriaanse gaat juist met hernieuwde energie en ideeën verder. FashionUnited belde met de Nan-eigenaar om erachter te komen hoe dat zit.

Adriaanse is de tweede eigenaar van het merk Nan. Ze nam het bedrijf in eind 2015 over van oprichter Nanda Schilperoort. Dat Adriaanse zelf ook een overnemer was, zorgde op een bepaalde manier wel dat ze openstond om het bedrijf te verkopen. Tijd voor een andere beheerder.

Dat ze überhaupt de stap overwoog kwam door een samenloop van omstandigheden. Wanneer Adriaanse in 2016 het merk overneemt volgen er vier jaren van keihard leren en ondernemen, maar ook een steeds groter wordende clientèle en mooie momenten. Wanneer de pandemie begint gaat dat groeitraject op de rem. “Ook de dames onder mijn klanten kleedden zich opeens niet meer in pak, want die zaten ook thuis”, vertelt ze. “Ik heb twee jaar lang echt billen moeten knijpen om overeind te blijven.”

Huurverhogingen als breekpunt

Dat overeind blijven lukt, maar het vraagt wel om aanpassingen. “Het was ondernemen pur sang. Op dat moment besloot ik de focus te verleggen van het mannenmaatpak naar het damespak met Nan.” Ze is eerlijk dat ze dankzij de steun van de overheid tijdens de pandemie extra slagkracht had om dit te doen. “Ik heb het wel pas aangevraagd op het moment dat ik zeker wist dat ik er recht op had.”

Adriaanse verhuisde haar boetiek van het centrum van Rotterdam naar een buitenwijk. Hier zet ze een nieuwe boetiek neer waardoor de omzet weer goed op niveau kwam. “Ik kreeg nog meer klanten en ook bekende Nederlanders wisten ons te vinden.” Maar toen kwam de huurverhoging die door de inflatie flink was. “Eerst was het acht procent er bovenop, toen vier procent en zo door.” Het evenwicht tussen kosten en baten van de winkel raakt steeds meer zoek en het winkelgebied waarin de Rotterdamse winkel zich bevindt wordt steeds rustiger. Die veranderingen zorgen ervoor dat de ondernemer gaat nadenken. “Vorig jaar had ik zoiets van: Potverdorie, ik ben voor mijn gevoel nou al tien jaar aan het vechten. Ik heb onwijs genoten van het ondernemen, het is een gaaf avontuur en de omzet stijgt nog steeds… Maar ga ik dit nog tien jaar doen?’”

Op dat moment ziet ze twee opties: stoppen of verkopen. Ze plaatst een bericht op LinkedIn in september 2025 en ontvangt diverse mensen. Het gaat om concurrenten, mensen uit de maatpakkenbusiness, mensen die juist uit de duurzaamheidshoek komen. Soms zitten daar harde oordelen bij, mensen die geen brood zien in Nan. Van anderen die komen praten denkt Adriaanse dat ze zich beter hadden kunnen verdiepen in de business en dan pas moesten komen praten.

Een spiegel voorhouden

Dankzij de gesprekken wordt er ook een ander licht geschenen op de Nan-business. Zo realiseert Adriaanse dat de webshop echt beter kan en dat ze de winkel beter kan sluiten. Doordat er geen tijd en geld meer gaat naar de fysieke vestiging komt er ook weer ruimte vrij voor andere dingen. Ook ziet ze dat ze meer focus aan moet brengen in het assortiment. “Deze ideeen heb ik pas kunnen bedenken op een moment dat zo’n man of vrouw waar ik een gesprek mee had de deur uitliep.”

De andere perspectieven zijn uiteindelijk zo waardevol dat de ondernemer een derde pad ziet. “Ik zag het eerst zo zwart-wit. Ik dacht echt: ik moet stoppen of verkopen. Het afstand nemen hielp. Ik weet waar mijn pijnpunten zaten en wat de foute beslissingen zijn geweest. Door te zeggen dat het bedrijf te koop stond, ontstond er zoveel vrijheid om de business in de breedte te bekijken.”

Nan 3.0

Nan blijft dus nog even van Adriaanse. De ondernemer is op dit moment bezig om de voorraad verder op orde te maken zodat in het najaar alles helemaal spik en span is. Zo is de voorraad van een luxe witte katoenen blouse met dubbele manchetten aangevuld en komen er twee nieuwe pak-ontwerpen bij.

De aandacht die men gewend was in de Nan boetiek behoudt Adriaanse door bij elke bestelling contact op te nemen met de klant. “Er gaat niks op de post voordat ik contact heb gehad.” Wie toch eerst wil passen kan op bezoek komen bij Adriaanse’s thuiskantoor.

Iets wat wel helemaal nieuw is, is de mogelijkheid van skincare. Dat is een assortimenttoevoeging die op dit moment onderzocht wordt. “Ik wil mooie dingen doen voor mijn clientèle, daar kunnen ook mooie skincare-producten bij. Het past bij de doelgroep.

De kracht van openheid

Ondanks dat de overnamegesprekken niet hebben geleid tot een werkelijke overname, heeft Adriaanse er veel aan gehad. Met een deel van de ondernemers is ze nog steeds in gesprek, ook over mogelijke samenwerkingen. “Als er lezers zijn die door dit artikel een gesprek aan willen gaan, die zijn ook meer dan welkom”, lacht ze.

Want die gesprekken en de openheid hebben haar veel opgeleverd. Ondernemers die voelen dat ze vast zitten of zich in een negatieve spiraal begeven, raad ze dan ook aan om die openheid op te zoeken. “Je kunt wel doen alsof het allemaal goed gaat en je concept koste wat het kost geheim houden, maar juist die gesprekken met collega’s leveren veel op.”

Gucci, ooit een mode-icoon, is nu een struikelblok voor het Franse luxeconcern Kering. Het merk moet zichzelf opnieuw uitvinden om de resultaten van het moederbedrijf niet langer te drukken.

Wanneer het conglomeraat (ook eigenaar van Yves Saint Laurent, Bottega Veneta, Kering Eyewear, Boucheron...) donderdag in Florence – de geboortestad van Gucci – zijn strategie presenteert aan investeerders, zal er speciale aandacht zijn voor de plannen met het merk met de dubbele G.

Luca de Meo, de voormalige topman van Renault en sinds 2025 algemeen directeur van Kering, staat voor een enorme uitdaging met het Italiaanse modehuis. Het is zijn taak om de oude glorie te herstellen. De financiële balans van de hele groep staat op het spel, aangezien Gucci in 2025 goed was voor ongeveer 40 procent van de omzet.

Tom Ford – artistiek directeur van Gucci van 1994 tot 2004 – vertegenwoordigde een gouden tijdperk voor het modehuis, maar de keuzes daarna waren wisselend succesvol, met een duidelijke omzetdaling in de afgelopen drie jaar.

“In deze sector verkopen we iets wat consumenten begeren. Als je te veel geeft van iets waar mensen van houden, willen ze het op een gegeven moment niet meer”, analyseert Luca Solca, sectorspecialist bij adviesbureau Bernstein. “Met de opkomst van streetwear werd Gucci alomtegenwoordig (...) Dit heeft de begeerlijkheid tot op zekere hoogte tenietgedaan”, oordeelt hij.

"Ingrediënten"

Flavio Cereda, hoofd investeringen bij Gam, deelt die analyse. “Gucci had problemen met distributie, producten en prijsstelling”, somt de specialist op voor AFP.

Het gebrek aan populariteit is zichtbaar in de cijfers, wat nog versterkt wordt door een algehele vertraging in de luxesector. Na een piek van 10,5 miljard euro in 2022 is de omzet van Gucci sindsdien voortdurend gedaald tot ongeveer zes miljard euro vorig jaar.

De hoop is gevestigd op de nieuwe artistiek directeur van het huis sinds begin 2025, Demna Gvasalia. Zijn eerste show vond plaats in Milaan in februari, na een eerste collectiepresentatie in september. “Mijn visie voor Gucci is gebaseerd op het samengaan van erfgoed en mode (...) Gucci bestaat alleen als beide in harmonie zijn, wanneer ze elkaar voeden”, legde hij uit in een brief in februari waarin hij zijn visie op het merk presenteerde.

Sinds september heeft Gucci ook een nieuwe directrice, Francesca Bellettini, die voorheen adjunct-directeur van Kering was. Zijn deze veranderingen voldoende? In het eerste kwartaal van 2026 zag Gucci zijn omzet opnieuw dalen met 14 procent tot 1,35 miljard euro, volgens cijfers die dinsdag zijn gepubliceerd. Op vergelijkbare basis is de daling echter minder sterk dan in het vierde kwartaal van 2025: een min van acht procent tegenover een min van tien procent.

Volgens analisten van de bank HSBC zou 2026 een herstel kunnen inluiden, met een versnelling in de tweede helft van het jaar. “Het is het grootste Italiaanse luxemerk. Het heeft het erfgoed, de distributie, het heeft alle ingrediënten”, herinnert Flavio Cereda.

De Franse luxegroep Hermès publiceerde woensdag een omzetdaling van 1,4 procent op jaarbasis naar 4,1 miljard euro in het eerste kwartaal. De daling is het gevolg van de wisselkoersen en de oorlog in het Midden-Oosten.

Bij constante wisselkoersen stijgt de omzet van het zadel- en lederwarenhuis met zes procent. Het ongunstige wisselkoerseffect bedraagt 290 miljoen euro. “In een gespannen geopolitieke context houdt het huis Hermès koers”, aldus Axel Dumas, directeur van de groep, in het persbericht. De winkelactiviteit, die met zeven procent groeide, verloor ‘bijna 1,5 procentpunt aan groei door de gebeurtenissen in het Midden-Oosten’, aldus financieel directeur Éric du Halgouët.

“We hadden een zeer mooie dubbelcijferige groei in januari en februari. De maand maart betekende een abrupte stop, aangezien onze activiteit met veertig procent daalde”, lichtte hij toe. Dit was “voornamelijk in de Verenigde Arabische Emiraten”. Hij voegde eraan toe dat de groep zes winkels in deze regio heeft, die goed zijn voor “vier procent van de omzet van de groep”.

De verkoop in het Verenigd Koninkrijk, Italië en Zwitserland had ook te lijden onder deze oorlog, omdat Hermès daar een ‘aanzienlijk aandeel klanten uit het Midden-Oosten’ heeft, aldus de financieel directeur.

De omzet in Frankrijk, die met 2,8 procent daalde tot 347 miljoen euro, wordt beïnvloed door ‘de vertraging van de toeristenstromen, met name in maart’, aldus het persbericht.

In andere regio's, zoals Amerika, Japan en Europa (exclusief Frankrijk), laten de verkopen ‘mooie vorderingen’ zien. Dit is ‘ondanks de vertraging van de toeristenstromen in verband met de gebeurtenissen in het Midden-Oosten’.

De regio Amerika realiseert ‘een uitzonderlijk eerste kwartaal, met een evenwichtige groei in alle bedrijfsonderdelen, zowel in de Verenigde Staten als in Canada en Zuid-Amerika’. De omzet steeg met 6,4 procent tot 739 miljoen euro.

De omzet in Japan daalde met 3,9 procent (maar steeg met 9,6 procent bij constante wisselkoersen) tot 404 miljoen euro, dankzij de lokale klantenkring.

In Europa, exclusief Frankrijk, steeg de omzet met 7,6 procent tot 538 miljoen euro, eveneens ondersteund door de lokale vraag. De omzet in Azië, exclusief Japan, daalde met 4,6 procent (maar steeg met 2,2 procent exclusief wisselkoerseffecten) tot 1,88 miljard euro. Groot-China (inclusief Hongkong, Taiwan, Macau en China) ‘zet een lichte groei voort’.

Het oordeel is deze dinsdag gevallen voor Kering. Met een omzet van 3,6 miljard euro in het eerste kwartaal van 2026 stabiliseert de luxegroep haar inkomsten eindelijk op vergelijkbare basis. De organische groei blijft stilvallen. Maar deze stagnatie op nul procent op vergelijkbare basis markeert wel het einde van een periode van vrije val en bevestigt de basis waarop Luca de Meo zijn herstelplan wil bouwen.

Een omzet op zoek naar evenwicht

Het eerste kwartaal sluit af met een stabiele activiteit, nul procent op vergelijkbare basis, al herinnert de daling van 6 procent op gerapporteerde basis aan het effect van recente wijzigingen in de portefeuille. Dit niveau suggereert dat de groep eindelijk grip krijgt op de situatie. Luca de Meo schrijft die prestatie toe aan de eerste tastbare effecten van een strakkere operationele uitvoering. Het contrast tussen de kanalen blijft echter groot. Terwijl het eigen retailnetwerk met 2 procent daalt, groeit de groothandelsactiviteit met 6 procent, gedragen door de brillendivisie, die zich bevestigt als veerkrachtige groeimotor.

Gucci: het begin van een trans-Atlantisch herstel

Gucci, de cruciale motor van de groep, blijft in herstelmodus met een omzet van 1,3 miljard euro, een daling van 8 procent op vergelijkbare basis. Azië-Pacific en West-Europa drukken nog altijd op het totaalbeeld, maar Noord-Amerika geeft een krachtig signaal af met een stijging van 8 procent. Dat herstel in de Verenigde Staten bevestigt de eerste maatregelen voor de herpositionering van het aanbod. De strategie rust nu op een ingrijpende rationalisering van de productcategorieën en een meer gefaseerde uitrol van collecties door het jaar heen, om de aantrekkingskracht van het merk te herstellen.

Vastgoedtransacties: 729 miljoen euro aan directe liquiditeit

Kering lijkt de kritiek op de eerdere vastgoedhonger serieus te nemen. Kering gebruikt dit kwartaal om een deel van haar Milanese vastgoedbezit te gelde te maken. De groep sluit een akkoord met Al Mirqab Group over het pand aan Via Monte Napoleone 8, een van de meest prestigieuze luxestraten ter wereld. Deze transactie levert Kering bij afronding direct 729 miljoen euro op. Daar komt over vijf jaar nog 432 miljoen euro bij. Hoewel de groep 20 procent van de nieuwe, speciaal opgerichte structuur behoudt, onderstreept deze afbouw een duidelijke prioriteit: een sterkere balans, die de afgelopen jaren zwaar onder druk stond door deze vastgoedaankopen, en meer financiële flexibiliteit in plaats van direct vastgoedbezit.

Blootstelling aan het Midden-Oosten: een eerste cijfermatig beeld

Om de markt meer inzicht te geven, splitst de groep de prestaties van haar activiteiten in het Midden-Oosten uit. De regio is goed voor 5 procent van de retailomzet. De start van het jaar is veelbelovend, maar de escalatie van het conflict keert de trend vanaf eind februari abrupt. De retailomzet in de regio sluit het kwartaal af met een daling van 11 procent. Los van de lokale impact volgt de directie ook nauwgezet de mogelijke gevolgen voor internationale toeristenstromen, traditioneel een belangrijke motor van de consumptie voor de huizen van de groep.

Juwelen en brillen als stabilisatoren

Terwijl lederwaren zich herorganiseren, profileren de segmenten ‘Jewelry’ en ‘Eyewear’ zich als sterke groeimotoren:

• Kering Jewelry noteert een stijging van 22 procent op vergelijkbare basis, gedragen door de sterke prestaties van Boucheron. De oprichting van een aparte entiteit in maart, onder leiding van Jean-Marc Duplaix, onderstreept de ambitie om deze divisie als autonoom platform te structureren.
• Kering Eyewear realiseert zijn beste kwartaal ooit met 489 miljoen euro, aangejaagd door de integratie van toonaangevende licenties zoals Valentino.

Platformstrategie en plan “ReconKering”

De herstructurering van Kering beperkt zich niet tot de omzet. De groep rondt haar strategische alliantie met L’Oréal in beauty af en richt twee expertisecentra op, ‘Industrie’ en ‘Klant’, om de operationele efficiëntie van de huizen te versterken.

Het hoogtepunt van deze transformatie volgt naar verwachting op 16 april in Florence. Dan biedt de Capital Markets Day het podium voor een toelichting op het plan “ReconKering”, dat de nieuwe doelstellingen voor marges en organische groei op middellange termijn moet vastleggen.

Madrid – Een beslissende stap vooruit in de bredere toepassing van circulariteit en het gebruik van duurzamere vezels: het strategische akkoord dat het Spaanse Recover en het Chinese Prosperity Textile zojuist hebben gesloten. Op basis van die overeenkomst ontwikkelen, produceren en vermarkten beide bedrijven gezamenlijk op industriële schaal denimstoffen op basis van gerecyclede katoenvezels.

Voor dat doel stelt Recover volgens een bedrijfsverklaring zijn volledige opgebouwde expertise beschikbaar aan dit partnerschap. Het Spaanse bedrijf geldt als een toonaangevende speler in de recycling en wereldwijde productie van gerecyclede katoenvezels en katoenmixvezels met een lage milieu-impact. Alle vezels zijn van hoge kwaliteit en gebaseerd op grootschalige productie. Prosperity Textile, opgericht in 2002 in de stad Shaoguan in de provincie Guangdong, brengt eigen expertise in als specialist met meer dan twintig jaar ervaring in de productie van denim. Die productie gebeurt niet alleen zelfstandig, maar vormt ook de basis van de integrale oplossingen die het bedrijf biedt aan merken en retailbedrijven wereldwijd. De belangrijkste productielocaties bevinden zich momenteel in China en Vietnam. De jaarlijkse productiecapaciteit ligt dicht bij honderd miljoen yard, ofwel circa 91,44 miljoen strekkende meter.

“Onze samenwerking met Prosperity Textile is een belangrijke stap om merken te helpen circulaire materialen te integreren, ook buiten specialistische collecties, in hun kernlijnen van hoogwaardig denim”, benadrukt Anders Sjöblom, algemeen directeur van Recover. “Door nauw samen te werken met een industriële partner met de technische expertise, innovatieve mentaliteit en schaal van Prosperity Textile, kunnen we gezamenlijk denimstoffen ontwikkelen die voldoen aan de reële prestatie- en kwaliteitseisen van wereldwijde merken, terwijl we de afhankelijkheid van virgin katoen verminderen.”

“Door de expertise van Recover in gerecycled katoen te combineren met onze industriële productiecapaciteit, kunnen we concurrerende denimstoffen op schaal aanbieden die voldoen aan de verwachtingen van wereldwijde merken op het gebied van prestaties, levertijden en kwaliteit”, voegt Stafford Lau, algemeen directeur van Prosperity Textile, toe. “Deze samenwerking weerspiegelt onze gezamenlijke ambitie om duurzaam denim van hoge kwaliteit tot een haalbare oplossing te maken voor kerncollecties die op industriële schaal worden geproduceerd.”

Eerste stalen vanaf Kingpins Amsterdam

De samenwerking wordt omschreven als een “flexibele samenwerking” tussen Recover en Prosperity Textile. Volgens de toelichting maakt de alliantie het mogelijk schaalbare en duurzame denimoplossingen te ontwikkelen, die in de tijd kunnen meegroeien met de behoeften, productievolumes en eindtoepassingen van klanten van beide bedrijven. Daarmee ontstaat ruimte voor maatwerkoplossingen, mogelijk zelfs tot op het niveau van het afgewerkte kledingstuk, een aanbod dat zowel Prosperity Textile als Recover al in huis heeft.

Voordat de samenwerking die schaal bereikt, combineren beide bedrijven eerst de technologieën van Recover voor de productie van gerecyclede katoenvezels van hoge en consistente kwaliteit met de productiecapaciteit en denimexpertise van Prosperity Textile. De eerste stap: een reeks denimstoffen, geproduceerd in Vietnam en vermarkt onder het label “Recover Fabrics”. Dit merk lanceerde het Spaanse bedrijf in november 2025, als onderdeel van de verbreding van zijn businessmodel met de commercialisering van stof en afgewerkt kledingstuk. Het label dient nu ook als paraplu voor de verkoop van deze samen met Prosperity Textile ontwikkelde denimstoffen. Eerste stalen daarvan zijn te zien tijdens de komende editie van Kingpins Amsterdam, die op 15 april van start gaat in de Nederlandse hoofdstad.

“Ontworpen als een schaalbaar platform voor de productie van denimstoffen op industriële schaal, garandeert deze samenwerking kwaliteit, prestaties en leveringszekerheid op lange termijn”, stellen beide textielbedrijven. Voor de commercialisering van deze materialen geldt dat “de eerste stofontwikkelingen worden gepresenteerd aan een geselecteerde groep partnermerken, als onderdeel van de gezamenlijke inzet van beide bedrijven om circulariteit in de denimsector te versnellen”. Daarnaast volgt een meer visuele en open presentatie: “Om de mogelijke toepassingen van de stofcollectie te tonen, presenteren we tijdens Kingpins Amsterdam een selectie kledingstukken als voorbeelden van hoe de stoffen in verschillende denimproducten kunnen worden toegepast.”

Pakketkluizen winnen terrein. Met de nieuwe pakketconvenant ligt het vergrootglas nog eens op de verdeling van pakketten via deze kluizen, maar er zijn nog verbeterpunten. Dit is ook terug te zien in de Pakketradar van Wuunder, een leverancier van verzendsoftware.

Bijna de helft (45,8 procent) van de pakketten die in deze punten geleverd wordt, wordt binnen 24 uur opgehaald. Ongeveer een kwart van de consumenten haalt binnen 48 uur het pakket op en een kleine 2,4 procent laat een pakket zelfs langer dan een week liggen.

Deze verschillen is deels te verklaren door de voorkeursmomenten van consumenten om pakketten op te halen. Op woensdag worden er 31 procent meer pakketten opgehaald dan een andere dag. Zaterdag is veruit het populairst, dan worden er 141,8 procent meer pakketten opgehaald dan op andere dagen.

Jeroen Gehlen, founder van Wuunder: “Wat deze cijfers laten zien, is dat bezorgmoment en ophaalmoment vaak niet op elkaar aansluiten. Pakketten worden nu geleverd op momenten die logistiek inefficiënt zijn, door de belofte van next day delivery. Dat zijn niet per se momenten die passen bij het moment waarop de consument tijd heeft om ze op te halen. Als je die twee beter op elkaar afstemt, bijvoorbeeld door bezorging te plannen rond het moment waarop iemand daadwerkelijk langsgaat, verkort je de verblijftijd van een pakket. Dat zorgt voor een gelijkmatiger gebruik van servicepunten en maakt het netwerk efficiënter, zonder dat er extra capaciteit nodig is. Dit is altijd belangrijk, maar wordt extra essentieel tijdens piekperiodes, omdat de volumes dan sterk toenemen en servicepunten sneller vol raken. Door bezorging en ophaalgedrag beter op elkaar af te stemmen, voorkom je opstoppingen, overbelasting van locaties en onnodige extra ritten.”

Al enige tijd wordt de oproep voor ‘best day delivery’ in plaats van ‘next day delivery’ luider.

De wereldleider in luxe publiceerde maandag zijn resultaten voor het eerste kwartaal van 2026. Met een omzet van 19,1 miljard euro toont de groep van Bernard Arnault een organische groei van 1 procent. Dit ondanks een wereldwijde omgeving die zwaar wordt beïnvloed door de spanningen in het Midden-Oosten. Een analyse van LVMH's kwartaal in het teken van geografische flexibiliteit en productinnovatie.

Het persbericht van LVMH laat er geen twijfel over mogelijk zijn. De instabiliteit in het Midden-Oosten is de belangrijkste externe factor van het begin van dit jaar. De regio toonde een veelbelovende dynamiek in januari en februari, maar het conflict remde deze groei in maart abrupt af. Dit resulteerde in een daling van de totale organische groei van de groep met ongeveer 1 procent. Een zeldzame cijfermatige precisering die de gevoeligheid van de luxe-industrie voor veiligheidscontexten benadrukt, zowel voor de lokale consumptie als voor de toeristenstromen.

Mode en Lederwaren: De gok op erfgoed en nieuwe gezichten

• Louis Vuitton speelde in op de viering van het 130-jarig bestaan van zijn Monogram-canvas. Tegelijkertijd investeert het merk massaal in ‘flagship-ervaringen’ in Peking en Seoul.

• Christian Dior begint aan een belangrijke overgangsfase. Het onmiddellijke succes van de eerste creaties van Jonathan Anderson (afkomstig van Loewe) bevestigt het vermogen van LVMH om zijn creatieve impuls te vernieuwen zonder zijn fundamenten aan te tasten.

• Loro Piana blijft beter presteren en lift mee op de onderliggende trend van ‘Quiet Luxury’ en textiel-excellentie. Dit bevestigt dat het allerhoogste segment het meest crisisbestendig blijft.

Horloges en Juwelen: De groeimotor

Tiffany & Co. plukt de vruchten van de renovatie van zijn netwerk en de versterking van zijn iconische lijnen zoals HardWear. De aanstelling van Natalie Portman als wereldwijde ambassadrice markeert de wens om een steeds universelere begeerlijkheid te veroveren.

Bvlgari schittert vooral in de Haute Joaillerie. Dit is een segment waar de groeimarge bij de superrijken wereldwijd sterk blijft, met name door de nieuwe artistieke visie ‘Eclettica’.

Geopolitiek van luxe: Japan en Azië als bolwerken

Japan blijft profiteren van een gunstig wisselkoerseffect en een onverminderde lokale vraag naar ultra-luxe. Azië (exclusief Japan) bevestigt zijn herstel dat eind 2025 is ingezet. Het is deze ‘variabele geografie’ die de groep in staat stelt de impact van de terugval in het Midden-Oosten te beperken: wanneer een regio vertraagt, neemt een andere het over.

Selectieve Distributie: Sephora, de onstuitbare leider

Waakzaamheid en begeerlijkheid

Notities en reflecties: De blinde vlekken van de balans

Het Midden-Oosten als dekmantel

De Japanse schijnvertoning

De breuk van de ‘verdwenen middenklasse’

De Spaanse vakbond Confederación Sindical Galega (CIG) vierde op maandag de start van een sanctieprocedure door de Spaanse Arbeidsinspectie tegen Inditex. De reden is onregelmatigheden in de betalingen aan tijdelijke werknemers in de provincie La Coruña. De Arbeidsinspectie onderzoekt nu in welke mate deze afwijking ook in andere Spaanse provincies voorkomt.

De oorsprong van deze controverse rond de Spaanse modegigant ligt in de protesten van winkelmedewerkers van Inditex in de provincie. Deze protesten, georganiseerd door CIG, vonden plaats in de laatste maanden van 2022. Ze eindigden met een akkoord tussen het bedrijf en de werknemersvertegenwoordigers aan het einde van dat jaar. In dit document werd niet alleen de staking van 23 december afgeblazen, maar ging de eigenaar van Zara ook akkoord met een salarisverhoging.

Deze aanzienlijke verbeteringen van de arbeidsvoorwaarden voor de winkelmedewerkers van Inditex in La Coruña werden al snel een doel voor de rest van de medewerkers in andere provincies. Deze personeelsgroepen organiseerden zich snel en riepen op tot eigen stakingen en bijeenkomsten. Dit leidde tot een golf van protesten binnen het concern. Het bedrijf wist dit te stoppen met een “historisch akkoord” op nationaal niveau in 2023. De rust keerde terug nadat het bedrijf instemde met een salarisverhoging voor winkelmedewerkers van tussen de 20 en 25 procent.

Na beide akkoorden vermoedde CIG al snel dat Inditex de afgesproken verhogingen niet toepaste op de loonstroken van zijn tijdelijke werknemers in de provincie La Coruña. Deze vermoedens zijn vervolgens gemeld bij de Arbeidsinspectie. Deze instantie heeft nu, volgens de Galicische nationalistische vakbond, vastgesteld dat Inditex zijn tijdelijke werknemers al jaren te lage salarissen betaalt. Honderden werknemers zijn hierdoor getroffen. Zij zouden tussen de 6.000 en 7.000 euro minder hebben ontvangen dan waar ze recht op hadden. De Arbeidsinspectie zal deze bedragen, samen met de niet-betaalde premies, terugvorderen van de eigenaar van Zara. Dit geldt voor de periode van eind 2022 tot heden. Na de start van de sanctieprocedure tegen Inditex wordt ook onderzocht in hoeverre deze onregelmatigheid in andere Spaanse provincies heeft plaatsgevonden.

“De Arbeidsinspectie van La Coruña heeft op verzoek van CIG zojuist bevestigd dat Inditex zijn via uitzendbureaus ingehuurde werknemers al jaren salarissen betaalt die lager zijn dan vastgelegd in de provinciale cao voor de detailhandel”, aldus de Galicische nationalistische vakbond. Naar aanleiding van ‘het opgestelde rapport’ heeft de Arbeidsinspectie ‘een sanctieprocedure tegen Inditex gestart’. De inspectie ‘zal de premies en salarissen die het bedrijf sinds 2022 niet heeft betaald, terugvorderen’ en ‘zal haar acties uitbreiden naar het hele land’.

De Franse luxegigant Kering, afgeremd door de problemen bij Gucci, staat voor een beslissende fase. Het concern presenteert deze week zijn nieuwe strategie tijdens een langverwachte investeerdersdag in Florence.

De toespraak van de Italiaan Luca de Meo, directeur-generaal van de groep, tijdens de ‘Capital Markets Day’ op donderdag in de bakermat van Gucci, staat centraal. Voor de voormalige topman van Renault, in juni aangesteld door François-Henri Pinault, staat er veel op het spel. Hij moet aantonen dat Kering de aantrekkingskracht van zijn modehuizen – Yves Saint Laurent, Bottega Veneta en Balenciaga – kan herstellen in een sterk vertragende wereldmarkt.

De noodzaak van herstel voor Gucci

Hoewel de luxesector een mindere periode doormaakt, heeft Kering vooral te lijden onder de tanende populariteit van zijn vlaggenschipmerk Gucci. Dit merk was vorig jaar goed voor ongeveer veertig procent van de omzet. Het modehuis ondervond zware gevolgen van tegenvallende prestaties in China, lange tijd de belangrijkste groeimotor.

De cijfers spreken voor zich. In 2025 daalde de omzet van Kering met dertien procent naar 14,7 miljard euro, terwijl de nettowinst met meer dan een factor tien afnam. Voor Gucci alleen was de daling nog forser, met een omzet van zes miljard euro tegenover 10,5 miljard drie jaar eerder.

De Meo's methode: schuldafbouw en financiële wendbaarheid

Vanaf zijn aantreden heeft de topman een hoog tempo opgelegd om de financiën te saneren. Kering verkocht zijn beautytak snel aan gigant L'Oréal voor vier miljard euro en stelde de overname van Valentino met twee jaar uit.

De groep, die dinsdag na sluiting van de beurs zijn omzetcijfers voor het eerste kwartaal bekendmaakt, heeft ook diverse vastgoedtransacties doorgevoerd. Begin april verkocht het een meerderheidsbelang in een prestigieus pand in Milaan voor meer dan een miljard euro. Het resultaat: eind 2025 bedroeg de schuld acht miljard euro, wat 2,5 miljard minder is dan een jaar eerder.

Een managementkeuze die vruchten afwerpt

Volgens Luca Solca, analist bij Bernstein, is de keuze voor Luca de Meo een succes: “Er moest een gok worden gewaagd, want het ging slecht. Er was iemand nodig die snel het verschil kon maken, en Luca de Meo bleek in dat opzicht de juiste keuze”, vertelt hij aan AFP.

Anne-Laure Bismuth van de bank HSBC is het daarmee eens: “De komst van Luca de Meo was enigszins verrassend omdat hij niet uit de luxe-industrie komt, maar hij brengt een nieuwe visie (...) met andere processen.” HSBC verwacht bovendien een terugkeer naar groei vanaf 2026, met een verwachte stijging van vijf procent voor de groep.

Diversificatie en het einde van de ‘overmatige afhankelijkheid’

Intern versnelt de transformatie. Francesca Bellettini is benoemd tot directrice van Gucci, en er zijn twee nieuwe afdelingen – industrie en klanten – opgericht om de operationele efficiëntie te optimaliseren.

Kering zoekt ook naar nieuwe groeimogelijkheden in de juwelensector (Boucheron, Pomellato) om zijn ‘overmatige afhankelijkheid’ van Gucci te verminderen, een term die Luca de Meo zelf gebruikte in een interne memo eind 2025. Nu de druk van de schuld is verlicht, kan de topman zich richten op de kern van de zaak: het opnieuw aanwakkeren van de creatieve vlam van zijn merken.

Buenos Aires - Voor de Peruaanse ontwerpster Annaiss Yucra was de recente opening van haar eerste fysieke winkel geen impulsieve beslissing. Het was het resultaat van een proces dat in de loop van de tijd is opgebouwd, gevormd door textielerfgoed, experimenten en commerciële validatie.

In het huidige digitale tijdperk, waarin veel merken via sociale media ontstaan en groeien, blijft fysieke retail een strategische rol spelen in de mode-industrie. Het openen van een winkel is echter geen onmiddellijke stap. Het is meestal een reactie op een combinatie van factoren: merkidentiteit, klantkennis en een actieve community die deze beslissing ondersteunt.

In het geval van Yucra werd deze reis niet alleen bepaald door haar ontwikkeling als ontwerpster, maar ook door haar band met een familietraditie die diep geworteld is in de ambachtelijke productie in Peru.

Dit artikel is onderdeel van ‘The Do’s and Don’ts’, een redactionele serie van FashionUnited. Hierin worden inzichten van professionals uit de industrie verzameld om vanuit een praktisch perspectief de meest voorkomende successen en fouten bij belangrijke zakelijke beslissingen in de mode te onderzoeken.

Van online naar fysieke retail

Yucra is een derde generatie afstammeling van inheemse vrouwelijke ambachtslieden. Haar familie bouwde gedurende tientallen jaren een textielbedrijf op in Lima. Na haar modestudie in het Verenigd Koninkrijk keerde ze in 2018 terug naar Peru. Ze sloot zich aan bij het familiebedrijf, aanvankelijk met een meer experimentele aanpak. “Het merk was mijn kindje”, herinnert ze zich.

De ontwerpster doorliep verschillende stadia van commerciële validatie. Elk stadium functioneerde als een proeftuin voordat ze haar winkel opende.

Haar eerste kennismaking met fysieke retail kwam via een samenwerking met warenhuisketen Falabella. Daar werkte ze volgens een ongebruikelijk model: ze behield de controle over haar productie binnen haar eigen atelier. Deze ervaring gaf haar inzicht in belangrijke retaildynamieken, zoals productrotatie en het belang van inclusieve maatvoering. Vanaf het begin integreerde ze een breder aanbod.

Later ontwikkelde ze gedurende meerdere jaren een reeks pop-ups. Deze tijdelijke ruimtes dienden niet alleen als verkoopkanalen, maar ook als kansen om het gedrag van klanten te observeren: wat ze zochten, hoe ze winkelden en wat ze nodig hadden van de fysieke ervaring. “Elke pop-up gaf ons informatie”, legt ze uit. Van voorraadniveaus tot ruimtelijk ontwerp, alles werd geleidelijk verfijnd.

De rol van de community

De uiteindelijke beslissing om een fysieke winkel te openen kwam niet alleen vanuit een zakelijk oogpunt, maar ook door directe vraag vanuit haar community.

“Ze vroegen om een ruimte om de kleding te passen”, zegt ze. De digitale ervaring was niet voldoende: contact met het product en de merkwereld vereiste een fysieke omgeving. Een andere belangrijke factor was toerisme. Veel internationale klanten reisden naar Peru met de intentie om haar stukken te kopen, wat de noodzaak van een permanente winkelruimte verder versterkte.

De do's

De don'ts

Waar moet rekening mee worden gehouden?

Het openen van een fysieke winkelruimte omvat de integratie van meerdere dimensies, van merkidentiteit tot dagelijkse bedrijfsvoering.

Voor Yucra was een van de belangrijkste lessen het inzicht dat retail structuur vereist: voorraadbeheer, verkoopsystemen, retourbeleid en interne organisatie. Bovendien opereert de winkel niet geïsoleerd, maar in dialoog met digitale kanalen. In haar geval hielp de winkelruimte bij het centraliseren van de activiteiten, het verbeteren van de logistiek en het organiseren van de voorraad.

Een ander cruciaal aspect is de keuze van het juiste format. Niet elk merk hoeft in een winkelcentrum of grote winkelketen te zitten. Onafhankelijke ruimtes, samenwerkingen of niet-traditionele locaties kunnen beter aansluiten bij de identiteit van een merk.

Praktijkvoorbeelden

Yucra's reis toont aan dat er geen eenduidig pad is naar fysieke retail. Van samenwerkingen met grote retailers tot pop-ups, elke fase leverde concrete lessen op die later werden vertaald in beter onderbouwde beslissingen.

Haar huidige winkel, gevestigd in een galerij aan de traditionele Petit Thouars-straat in Lima, functioneert niet alleen als winkelruimte, maar ook als een manier om een historisch ambachtelijk circuit te herwaarderen. De ruimte creëert ook een dialoog met haar omgeving: bezoekers die naar de winkel komen, verkennen vaak de omgeving, waardoor de winkelervaring wordt geïntegreerd met de culturele context.

Belangrijkste conclusie

Het openen van een fysieke winkel is niet alleen een commerciële uitbreiding, maar een natuurlijke evolutie van de relatie tussen een merk en zijn community.

Samengevat:

Fysieke retail werkt wanneer het het resultaat is van een proces, niet het startpunt. De slotreflectie van Annaiss Yucra vat haar ervaring samen: “Ja: ik geloof in mijn product—mijn product zal zijn plek vinden. Nee: ik zal mezelf geen barrières opleggen als het gaat om het vinden van mijn plek in deze wereld.”

De omzet van 's werelds grootste luxegroep, LVMH, kent in het eerste kwartaal een daling van zes procent. De oorzaak is de oorlog in het Midden-Oosten die de activiteiten in de regio drukt.

Het bedrijf, bekend van Louis Vuitton-handtassen, Dior-mode, Moët & Chandon-champagne en Tiffany-sieraden, noteert van januari tot en met maart een omzet van 19,1 miljard euro (22,4 miljard Amerikaanse dollar). Op organische basis, exclusief wisselkoersschommelingen en veranderingen in de bedrijfsstructuur, stijgt de omzet met één procent.

“LVMH behoudt zijn krachtige innovatieve momentum en toont goede veerkracht in een verstoorde geopolitieke en economische omgeving, versterkt door het conflict in het Midden-Oosten,” aldus het bedrijf in een verklaring. Het bedrijf stelt dat de oorlog, gestart door de Verenigde Staten en Israël tegen Iran, ‘een negatieve impact van ongeveer één procent op de organische groei voor het kwartaal’ heeft. Het spreekt echter de hoop uit de verloren omzet te compenseren zodra consumenten terugkeren naar de winkels.

Het conflict, waarbij Iran raket- en droneaanvallen uitvoert op zijn buurlanden in de Golf, heeft een ernstige impact op het luchtverkeer in de regio. De regio is een belangrijk knooppunt voor langeafstandsvluchten tussen Europa en Azië. Daarnaast is het transport van olie en gas door de Straat van Hormuz verstoord.

De regio Midden-Oosten is goed voor ongeveer zes procent van de omzet van LVMH. LVMH heeft, net als andere luxegroepen, de afgelopen jaren te kampen gehad met een groeivertraging in China. Het bedrijf signaleert nu echter positieve trends in zowel China als de Verenigde Staten.

De toegenomen handelsspanningen tussen de twee landen leidden vorig jaar tot een omzetdaling van vijf procent voor LVMH, naar 80,8 miljard euro.

De nettowinst van LVMH daalt in 2025 met 13 procent naar 10,9 miljard euro. Dit is voornamelijk het gevolg van een uitzonderlijke belasting voor grote Franse bedrijven.

Het segment mode en lederwaren, het grootste van LVMH, kent in het eerste kwartaal van 2026 een omzetdaling van negen procent ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar. Het is ook het enige productsegment met een krimp op organische basis. (AFP)

De ondernemingsrechtbank heeft in het JOTT-dossier een beslissing genomen ten gunste van het project van Amoniss.

De ondernemingsrechtbank van Marseille selecteert het bod van de Amoniss-groep voor de overname van JOTT (Just Over The Top). Het Franse merk, dat onder curatele stond, staat bekend om zijn lichtgewicht donsjacks in het toegankelijke premiumsegment.

Het geselecteerde bod omvat een overnameprijs van ongeveer drie miljoen euro, een plan voor gedeeltelijke overname van het personeel (minimaal honderd werknemers) en een deel van het winkelnetwerk.

Ter herinnering, de Amoniss-groep is een investeringsmaatschappij gevestigd in de regio Lille, in Villeneuve-d’Ascq. Het bedrijf staat onder leiding van Salih Halassi en is al eigenaar van de merken Chevignon, Lee Cooper en de winkelketen Pimkie (in 2023 overgenomen van de familie Mulliez).

Amoniss kreeg de meerderheid van de stemmen van de betrokken partijen in dit dossier, waaronder de bewindvoerder, de curator, de loongarantieregeling (AGS) en de bank. Naast de doorstart van een lokaal merk, markeert de overname door dit fonds een collectief gekozen model voor de Franse mode-industrie.

Dit is des te meer het geval omdat het overnameproject “MARS”, gedragen door leidinggevenden van JOTT en ondersteund door de ondernemingsraden, de AGS en de Cepac, niet door de rechtbank is geselecteerd.

Overname een feit, project in ontwikkeling

De Noord-Franse groep wil 77 verkooppunten overnemen (21 filialen, 16 aangesloten winkels, 40 franchisenemers) en minimaal 100 van de 240 werknemers in de winkels en op het hoofdkantoor in Marseille.

“Deze beslissing luidt een nieuwe, even cruciale fase in: die van het industriële, strategische en territoriale project voor de komende maanden en jaren”, aldus Jocelyn Meire, voorzitter van Mode in Sud, een speler in de modesector in de regio Zuid-Frankrijk, in een persbericht.

“Tegen Amoniss wil ik zeggen dat Mode in Sud deze nieuwe fase met een open, maar ook veeleisende houding benadert. Het succes van dit project hangt af van het vermogen om duurzaam te verankeren in de regio van oorsprong, de merkidentiteit te behouden en de dialoog aan te gaan met de natuurlijke omgeving van het merk.”

“Wij staan klaar om te begeleiden, voorstellen te doen en te structureren, maar ook om erop toe te zien dat de impliciete toezeggingen van deze overname concreet worden nagekomen.” Mode in Sud stelt zich beschikbaar voor de overnemende partij om snel een veeleisende en constructieve dialoog te starten die recht doet aan de uitdagingen.

In maart zijn, gecorrigeerd voor het aantal zittingsdagen (de dagen waarop rechtbanken faillissementen uitspreken), 301 bedrijven failliet verklaard. Dat zijn er 32 meer dan in dezelfde maand een jaar eerder, een stijging van 12 procent, meldt het Centraal Bureau voor de Statistiek. Ten opzichte van februari daalde het aantal faillissementen met 3 procent.

Binnen de sector handel, waar ook de modebranche onder valt, steeg de faillissementsgraad naar 16,1 per 100 duizend bedrijven in maart, tegenover 11,0 een jaar eerder.

De faillissementsgraad kwam in maart uit op 8,1 per 100 duizend bedrijven, tegen 7,4 een jaar eerder. De faillissementsgraad geeft het aantal uitgesproken faillissementen per 100 duizend bedrijven weer en maakt vergelijking in de tijd en tussen sectoren mogelijk.

Parijs (Frankrijk) - Na een duidelijke vertraging van twee tot drie jaar, gekenmerkt door prijsstijgingen, verminderde creativiteit en een afzwakkende Chinese markt, hoopt de luxesector in 2026 de geopolitieke instabiliteit te doorstaan en opnieuw groei te realiseren.

De aandacht gaat vooral uit naar wereldleider LVMH, die maandag aan het eind van de dag het seizoen van de kwartaalcijfers aftrapt met de publicatie van de verkoopcijfers voor de eerste drie maanden van het jaar.

De sector, die na de coronapandemie pieken bereikte, heeft het in 2024 en 2025 zwaar gehad. Hoewel niet alle groepen hetzelfde lot ondergingen, accepteerden consumenten de prijsstijgingen en stilistische keuzes over het algemeen niet meer met hetzelfde enthousiasme.

“Het post-corona-effect zorgde voor een aanzienlijke toename van de activiteit, de aankopen en de omzet, gedreven door de terugkeer van klanten en een soort revenge spending (wraakaankopen)”, benadrukt Christophe Caïs, directeur van het in luxe gespecialiseerde adviesbureau CXG.

“De zeer aanzienlijke prijsstijgingen hebben echter de aspirationele klant ontmoedigd”, merkt hij op. Deze groep bestaat uit gelegenheidskopers die naar luxe streven, maar niet over de middelen van de zeer vermogende kopers beschikken.

De bank HSBC spreekt in een recent rapport zelfs van “zelf toegebrachte schade” door de bedrijven: een “gebrek aan creativiteit” en prijsstijgingen die hoger zijn dan de kostenstijgingen.

Andere redenen voor de neergang zijn de vertraging van de Chinese markt, de afgelopen jaren een belangrijke groeimotor. Sinds eind februari zorgt de oorlog in het Midden-Oosten voor extra spanningen in de luxesector. Volgens een studie van analisten van Bernstein is de regio goed voor ongeveer zes procent van de omzet in de sector. De impact is echter moeilijk in te schatten en hangt af van de duur van het conflict.

Nieuwkomers

In 2025 rapporteerde de Franse gigant LVMH een daling van de nettowinst met dertien procent tot 10,9 miljard euro. De omzet daalde met vijf procent tot bijna 81 miljard euro.

Voor landgenoot Kering was de pil nog bitterder. De jaaromzet daalde met dertien procent tot 14,7 miljard euro en de nettowinst werd meer dan tien keer zo klein, voornamelijk door de problemen bij het vlaggenschipmerk Gucci.

Aan de andere kant van het Kanaal dook het Britse Burberry in de rode cijfers voor het boekjaar 2024/2025. Het merk met de beroemde ruit kondigde daarop besparingsmaatregelen aan die 1.700 banen zouden treffen.

Maar de luxehuizen hebben uiteindelijk gereageerd, stellen specialisten geraadpleegd door AFP. Dit blijkt met name uit een carrousel van ontwerpers. Het jaar 2025 “kende drie keer zoveel wisselingen van artistiek directeuren als voorgaande jaren (...), een concreet en duidelijk signaal van een luxesector op zoek naar nieuwe codes”, aldus een recent rapport van strategisch adviesbureau Kearney.

Matthieu Blazy is naar Chanel gegaan, Jonathan Anderson is bij Dior Hommes (LVMH-groep) begonnen en Demna Gvasalia bij Gucci. “2026 wordt dus een jaar vol hoop op dit vlak en de impact van de nieuwkomers zal ongetwijfeld nauwlettend worden gevolgd”, aldus Kearney.

Ook in de directies van de bedrijven vonden veranderingen plaats. Het meest opvallende geval is dat van Luca de Meo, de voormalige topman van Renault, die vorig jaar werd aangesteld als algemeen directeur van Kering om het tij te keren.

Het jaar daarvoor nam Joshua Schulman, voormalig topman van de Amerikaanse merken Michael Kors en Coach, het roer over bij Burberry. De modehuizen hebben bovendien hun aanbod aangepast. “Een van de benaderingen was om kleinere producten te maken, zodat de prijzen weer in lijn zijn met de verwachtingen van de aspirationele klant”, benadrukt Christophe Caïs.

“Het idee heerst dat er twee of drie jaar lang geen reden was om luxeboetieks te bezoeken, omdat het te duur en saai was geworden”, beaamt een analist uit de sector. “Nu is het goedkoper en interessanter. Dus stappen mensen weer naar binnen.”

Interview

Toen Stephen Belfer in november 2025 werd benoemd tot vicepresident van wereldwijde verkoop en bedrijfsontwikkeling voor Joseph Ribkoff, had hij niet verwacht dat hij slechts enkele weken later het roer zou overnemen van het Canadese erfgoedlabel. “Ik denk dat iemand een ander plan voor me had,” grapte hij in een gesprek met FashionUnited.

Nu, als president en CEO, heeft Belfer de taak om de strategische herlancering van Joseph Ribkoff te leiden. Hiermee brengt hij het merk en zijn relatief onbekende imago naar een nieuw tijdperk. Ondanks een bescheiden aanwezigheid heeft het bijna zeventig jaar oude label een constant succesniveau behouden, met verkoop in 62 landen, 42 showrooms en meer dan 3.500 retailpartners. “Toch heeft niemand echt het verhaal van het merk verteld,” erkende Belfer.

Nieuw e-commerceplatform om voor het eerst het verhaal van Joseph Ribkoff te vertellen

Om dit tegen te gaan, staat de lancering van een e-commerceplatform centraal in de herlanceringsinspanningen. Hiermee stapt Joseph Ribkoff af van zijn grotendeels offline aanwezigheid. Hoewel het digitale platform natuurlijk primair als verkoopkanaal dient, ziet Belfer de site en de bijbehorende sociale media ook als een middel om het universum van het merk uit te breiden. Dit maakt het verhaal toegankelijker voor een breder publiek. “Dit geeft ons het platform om de hele wereld te vertellen wie we zijn en wat we hen willen laten zien. Dat is de basis ervan,” aldus Belfer.

De eerdere ervaring van de directeur maakt hem zeer geschikt voor het leiden van een wereldwijd georiënteerde strategie. Belfer groeide op in de mode-industrie binnen het kledingdistributiebedrijf van zijn vader en was daarna verantwoordelijk voor de Canadese activiteiten van Marc Cain. Gedurende elf jaar bouwde hij de regionale aanwezigheid van het Duitse label vanaf de grond op. Hij zette de wholesale-, franchise- en juridische infrastructuur op, evenals de Noord-Amerikaanse e-commerce.

Voor Belfer was de belangrijkste les uit deze periode het begrijpen van de wereldwijde marktverschillen. Iets wat hij essentieel acht bij de introductie van een merk in nieuwe regio's. De sleutel tot succes is volgens hem de aanpassing aan de finesses van elke markt. “Je moet rekening houden met verschillende politieke situaties, de verschillende talen in Canada en regionale verschillen zoals aan de westkust, waar een grote Aziatische bevolking is. Noord-Amerika verschilt sterk van sommige Europese landen en is intern ook zeer divers,” merkte hij op.

Travel retail en internationale groei op de radar

Bij het benaderen van internationale markten richt Belfer zich op het doelbewust opbouwen van naamsbekendheid. Persdagen in Europa – met name in Parijs, Londen en Amsterdam – en in de Verenigde Staten, in New York, maken deel uit van deze inspanningen. “We vernieuwen het merk en laten mensen echt zien wie we zijn. Als je mensen naar Joseph Ribkoff vraagt, herkennen ze de naam, maar weten ze niet waar het vandaan komt. We willen dat mensen er trots op zijn, en trots op wie wij zijn,” voegde Belfer toe.

Een vergelijkbare mentaliteit wordt toegepast in de fysieke retail, onder leiding van Nadine Clour, die de functie van vicepresident van wereldwijde verkoop en bedrijfsontwikkeling overnam. De nadruk ligt tot nu toe op travel retail. Na een sterke respons op de pop-upwinkel van Joseph Ribkoff op de luchthaven van Cairns, Australië, opende het merk vorige maand een tweede locatie op de luchthaven van Auckland, Nieuw-Zeeland. De locatie, de eerste permanente winkel van het merk, levert volgens Belfer al ‘ongelooflijke’ resultaten op.

Om beter aan te sluiten bij de uitbreiding in travel retail, heeft Joseph Ribkoff zijn aanbod uitgebreid met sportkleding, waar een ‘enorme vraag’ naar is. Hoewel jurken de kern van het aanbod blijven, richt deze meer relaxte collectie zich op reizende klanten die op zoek zijn naar comfortabele kleding voor vluchten en informele dagen. Belfer ziet ook potentieel in denim en knitwear, naast materialen als kasjmiermixen.

Modernisering van de collectie voor meerdere generaties

De modernisering van de collecties zal echter niet ten koste gaan van de trouwe, vaste klanten. Belfer is van plan geworteld te blijven in het premiumsegment, hoewel hij opmerkt dat een grotere digitale aanwezigheid waarschijnlijk een ander type consument zal aantrekken. “We willen het DNA van wie we zijn niet verliezen, maar we willen wel meerdere generaties aanspreken: grootmoeder, moeder en dochter,” merkte hij op. “Onze ontwerpen en pasvorm zijn waar we bekend om staan. Als we die pasvorm kunnen behouden en de collectie iets kunnen moderniseren, kunnen we een veel grotere klantenkring bereiken.”

De aankomende capsulecollectie van het merk, ‘Edit 57: Icons Capsule’, zal een weerspiegeling zijn van deze verschuiving. De lijn, vernoemd naar het oprichtingsjaar van Joseph Ribkoff, 1957, wordt in het vroege najaar gelanceerd. Vanuit het perspectief van Belfer ‘geeft de collectie ons een mooie kans om de strategie te testen’, en biedt het een visualisatie van de ietwat nieuwe richting die het merk zal inslaan.

De nadruk op ‘product’ blijft centraal staan tijdens de herlancering van Joseph Ribkoff. Ondanks een volatiele markt is Belfer ervan overtuigd dat productconsistentie cruciaal is voor de toekomst van het merk. Hij uit met name zijn trots over de pasvorm en de inclusieve maatvoering. “Er is altijd politieke onzekerheid – importheffingen, brandstoftoeslagen, wereldwijde problemen. Dat hoort bij het ondernemen. De sleutel is hoe je je aanpast. Als je product sterk is, blijven mensen je steunen,” verklaarde hij.

Het product zal vanzelfsprekend centraal staan in de fysieke winkels, inclusief de aankomende winkel in Rentham, Massachusetts, die de eerste outlet van Joseph Ribkoff wordt. Verwacht wordt dat er in de komende twee jaar meer winkellocaties zullen volgen, zowel in travel retail als in traditionele formats. “Het is erg belangrijk om een omnichannel-aanpak te hebben – wholesale, e-commerce, retail en outlet – omdat dit een volledig beeld geeft van het bedrijf en de economie,” zei Belfer.

Teamloyaliteit opbouwen als kern van leiderschap

Het balanceren van deze veelheid aan kanalen, waarvan sommige volledig nieuw zijn, vereist een solide team om succes op de lange termijn te garanderen. Belfer is ervan overtuigd dat hij dit team heeft. “Het belangrijkste zijn de mensen met wie je je omringt,” zei hij, gevraagd naar zijn leiderschapsstijl. “Je kunt een strategische visie hebben, maar het is moeilijk als je niet de juiste mensen hebt om deze uit te voeren. Je moet mensen vertrouwen, geloven dat ze loyaal zijn aan het merk en hen in staat stellen hun werk te doen. We hebben een geweldig directieteam, dat ik aanmoedig om zichzelf als leiders te ontwikkelen. Dat bouwt loyaliteit en respect op. Ik ben opgegroeid in een familiebedrijf, en zo behandel ik het hier ook graag.”

Belfer legt het team ook geen rigide doelen op. In plaats daarvan, tijdens de overgang van een bedrijf dat volledig afhankelijk is van wholesale, ziet hij de strategie als een legpuzzel waar de juiste stukjes in moeten passen. “Wanneer je een e-commercesite lanceert, zou deze in het eerste jaar doorgaans moeten functioneren als een kleinere winkel, en in het tweede en derde jaar wordt het de grootste winkel die je hebt,” zei hij. “In dit stadium implementeren we de juiste strategieën. We hebben een strategische visie voor de toekomst, en in de komende 24 maanden zul je iets behoorlijk ongelooflijks van het merk zien.”

Een jaar na de verkoopovereenkomst van Versace door Capri Holdings, bevindt de Amerikaanse modegroep zich in een periode van strategische onrust. Dit luidt een nieuwe fase in, die minder gericht is op expansie en meer op herijking. De kern van de missie is de stabilisatie van de overgebleven merken, Michael Kors en Jimmy Choo, waar de eerste tekenen van vooruitgang zichtbaar zijn. De strategie zelf is echter nog in ontwikkeling. Een overzicht van de gebeurtenissen tot nu toe;

April 2025: Verkoop Versace aangekondigd

Op 10 april 2025 bereikt Capri formeel een overeenkomst met Prada over de verkoop van Versace voor een naar verluidt gereduceerd bedrag van 1,375 miljard dollar (op dat moment rond de 1,25 miljard euro). De stap volgt op een geblokkeerde fusie met het Amerikaanse conglomeraat Tapestry. Hierdoor kwam de kernconsolidatiestrategie van Capri tot stilstand, te midden van toenemende ondermaatse prestaties bij de merken, met name bij Michael Kors.

De verkoop van Versace is in wezen een teken dat Capri afstapt van de ambitie om als multibrand luxeconglomeraat te concurreren met Europese groepen als LVMH. In plaats daarvan richt het bedrijf zich op een positie als een meer gefocuste, financieel stabiele speler in het midden-luxe segment, met als doel de financiële positie te versterken in plaats van merkexpansie na te streven.

Enkele dagen na de aankondiging bevestigt voorzitter en CEO John D. Idol de ontwikkeling van plannen om de aandeelhouderswaarde te verhogen en de balans te versterken door middel van strategische initiatieven. Deze werden al eerder aangestipt tijdens een investeerdersdag. Hiermee richt de directeur zich op het stimuleren van de groei van Capri's overgebleven merken, Michael Kors en Jimmy Choo, als onderdeel van een bedrijfsbrede reset.

Augustus 2025: Vroege stabilisatie

Capri begint te rapporteren als een tweemerkenbedrijf. Ondanks “beter dan verwachte” resultaten en een ommekeer naar winst ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar, tonen de cijfers van Q1 FY25 (eindigend op 28 juni 2025) een krimpende omzet (min 6 procent) en kleinere marges, met name bij Michael Kors.

In deze periode gaat Capri officieel een overgangsfase in zonder specifieke groeimotor. In plaats daarvan ligt de focus op kostendiscipline en een vroege herpositionering van de merken. Idol noemt de Q1-resultaten destijds bemoedigend, omdat ze strategische vooruitgang aantonen in de revitalisering van de twee merken.

September 2025: Fysieke revitalisatie

De eerste revitaliseringsinspanningen worden zichtbaar in de vernieuwde Michael Kors-winkel in Londen, waar Capri de voorkeur lijkt te geven aan intimiteit, visuele storytelling en een gecureerde ervaring. De verschuiving sluit aan bij een bredere trend onder retailers om zorgvuldiger ontworpen ruimtes met een belevingsaspect te creëren.

November 2025: Een duik in de rode cijfers

Hoewel de verwachtingen van het management nog steeds worden overtroffen, duikt Capri in Q2 FY25 (eindigend op 27 september 2025) in de rode cijfers. De omzet daalt met 2,5 procent ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar, terwijl het operationele verlies stijgt van zes miljoen naar twaalf miljoen dollar, ondanks aanzienlijke kostenbesparingen. Het nettoverlies toerekenbaar aan aandeelhouders bedraagt 28 miljoen dollar, vergeleken met een winst van 24 miljoen dollar het jaar daarvoor.

Het rapport markeert het operationele dieptepunt van Capri, met een negatieve operationele marge en zwakke prestaties van Jimmy Choo. Het bedrijf benadrukt echter een geplande schuldaflossing via de opbrengsten van Versace en toekomstige aandeleninkopen. Dit duidt op een verschuiving naar een model gericht op aandeelhoudersrendement. Idol blijft optimistisch en stelt dat de trends zijn verbeterd.

Aandeleninkoopprogramma

Capri bevestigt verder de lancering van een aandeleninkoopprogramma van een miljard dollar dat start in FY27. In dat jaar streeft het bedrijf ook naar een terugkeer naar groei. Het initiatief toont vertrouwen in de kasstroom na de herstructurering en een verschuiving naar financiële discipline boven fusies en overnames.

December 2025: Van ‘misleid’ naar ‘moderne glamour’

Een cruciaal moment volgt in december, wanneer Idol toegeeft dat de eerdere herpositionering van Michael Kors “misleid” was. Hij merkt op dat het merk is afgedreven van zijn kernidentiteit. De publieke erkenning van merkwanbeheer is een zeldzaam moment in de industrie. Idol erkent dat pogingen om een toegankelijk luxemerk te ‘premiumiseren’ zijn mislukt. Bovendien hebben een overmatige uitbreiding en assortimentswijzigingen de kernklanten vervreemd, wat het team dwingt de aanpak te herzien.

In plaats daarvan benadrukt Idol de intentie om de ‘moderne glamour’-identiteit van Michael Kors te herstellen en terug te keren naar de ‘jetset’-roots. Dit gebeurt via storytelling in hotels, de renovatie van meer dan 50 procent van het wereldwijde winkelnetwerk en een hernieuwde nadruk op ready-to-wear. Deze laatste categorie krijgt een grotere aanwezigheid in de gerenoveerde locaties. De prijsarchitectuur van het merk wordt ook geherstructureerd om deze herziene esthetiek te weerspiegelen. Een verminderde afhankelijkheid van promoties en het herstel van de waardeperceptie staan hierbij centraal.

Verkoop Versace afgerond

In dezelfde maand rondt Prada de verkoop van Versace af, waarmee het Italiaanse luxemerk officieel uit handen van Capri is. De stap luidt een vrijwel onmiddellijke financiële transformatie in voor Capri. De nettoschuld daalt drastisch van 1,17 miljard dollar naar 80 miljoen dollar, wat ruimte creëert voor herinvestering.

Binnen de nieuwe mini-conglomeraatstructuur van Capri wordt Michael Kors gepositioneerd als de belangrijkste omzetgenerator. Jimmy Choo wordt gezien als een kleiner, maar nog steeds belangrijk onderdeel. Dit ontkracht eerdere speculaties dat het schoenenmerk na Versace ook verkocht zou worden.

Februari 2026: Opschoning van de balans

De periode Q3 FY25 (eindigend op 27 december 2025)] toont Capri als een financieel stabiel, maar commercieel uitgedaagd bedrijf. De totale omzet daalt met vier procent, gedreven door een daling van 5,6 procent bij Michael Kors. Dit wordt echter gecompenseerd door een groei van vijf procent bij Jimmy Choo, waardoor het merk weer groei laat zien. De operationele winst stijgt naar 46 miljoen dollar, terwijl de nettowinst springt van 6 miljoen naar 57 miljoen dollar. Door ontwikkelingen in handelstarieven daalt de brutomarge van het bedrijf echter naar 60,8 procent.

Hoewel de verrassend solide cijfers veelbelovend zijn voor de ommekeer, toont de aanhoudende omzetdaling dat de inspanningen zich nog niet vertalen in een herstel van de vraag.

45-jarig jubileumshow van Michael Kors

De NYFW-show van Michael Kors voor de AW26-collectie dient bijna als een visualisatie van de ommekeer van Capri. Met het thema ‘New York Chic’ verpersoonlijkt de collectie de ‘moderne glamour’-esthetiek die Idol nastreeft. Dit komt tot uiting in een reeks opnieuw uitgevonden garderobeklassiekers, geaccentueerd door het kenmerkende kleurenpalet van Kors.

Maart 2026: Van ‘voorzichtig’ naar ‘optimistisch’

Op de Citi-conferentie van 2026 stelt Idol dat Capri is verschoven van “voorzichtig optimistisch” naar “optimistisch”. Het vertrouwen is gebaseerd op de vroege tractie in full-price kanalen, de prestaties van de winkelrenovaties en de groei van Jimmy Choo.

Michael Kors verstevigd

Bij Michael Kors investeert Capri 300 miljoen dollar in de renovatie van 350 winkels. Honderd daarvan worden naar verwachting in FY26 vernieuwd. Het bedrijf plant ook een wereldwijde uitrol van zijn ‘Jet Set Lounges’, een eigentijdse uitdrukking van de ‘jetset-spirit’ van het merk. De eerste is vorige week geopend in Beijing.

Verder blijft het bedrijf zijn prijsstrategie bijstellen na een verbetering in de full-price verkoop, te midden van een aanhoudende vermindering van de afhankelijkheid van promoties en off-price kanalen. Idol zegt dat de reset heeft geleid tot een hogere full-price doorverkoop en een toenemende betrokkenheid, na een succesvolle correctie van een verkeerde inschatting van de prijselasticiteit.

Jimmy Choo als groeipijler

Bij Jimmy Choo is er een grote verschuiving in perspectief, waarbij het merk transformeert van een optioneel bezit naar een geloofwaardige groeipijler. Het bedrijf streeft naar een omzet van 800 miljoen dollar, waarbij de verkoop van accessoires naar verwachting 40 procent van de omzet zal uitmaken. Deze verschuiving is zichtbaar in de overgang van een focus op gelegenheidsschoenen naar een bredere lifestylefocus. Hiermee wordt het merk gepositioneerd als een strategische brug tussen luxe en toegankelijke luxe.

Benoeming CMO

Capri's recente benoeming van Corey Moran, voorheen werkzaam bij Google, als marketing directeur bouwt voort op de inspanningen om datagestuurde marketing en klantbetrokkenheid sterker te benadrukken, met een focus op de integratie van brand storytelling. Morans achtergrond duidt op een verschuiving naar prestatiegerichte marketing, met name binnen digitale kanalen, waarin Capri al meer heeft geïnvesteerd.

Conclusie: Wat nu voor Capri

Capri heeft het afgelopen jaar een duidelijke structurele verschuiving doorgemaakt, van een multibrand luxe-ambitie naar een meer gericht turnaround-model rond twee kernmerken. De strategie wordt ondersteund door de heropleving van beide merken, terwijl margeverbetering, voorraaddiscipline en kapitaalrendement ook essentieel blijven.

Regionaal blijven Noord-Amerika en Europa veerkrachtig, terwijl Azië, en met name China, zich herstelt. Desondanks wordt de volgende fase van het bedrijf gevormd door een aantal spanningen. Het bedrijf moet de aantrekkelijkheid van het merk opnieuw opbouwen zonder de toegankelijkheid te ondermijnen.

Bijna alle Europese retailers experimenteren inmiddels met kunstmatige intelligentie in marketing en e-commerce, maar slechts een kleine minderheid weet er daadwerkelijk schaalbare resultaten mee te behalen. Dat blijkt uit nieuw onderzoek van technologiebedrijf Voyado en marktonderzoeker Retail Economics.

Waar 95 procent van de ondervraagde retailers aangeeft actief te experimenteren met AI- toepassingen, ziet slechts vijf procent meetbare en herhaalbare return on investment. Een kloof die volgens Felix Kruth, Chief Product Officer bij Voyado, niet zozeer technologisch als wel organisatorisch van aard is.

"Retailers zijn begonnen met het automatiseren van routinetaken: copy schrijven, beeldmateriaal genereren, data analyseren. Dat is een logisch vertrekpunt," aldus Kruth. "Maar op een gegeven moment moet je jezelf afvragen: leveren we eigenlijk een betere klantervaring, of werken we alleen intern sneller?"

Infrastructuur als bottleneck

Veel retailers zijn er volgens het onderzoek nog niet in geslaagd de stap te zetten van efficiëntiewinst naar commerciële impact. De voornaamste oorzaak: onvoldoende geïnvesteerd in de data-infrastructuur die daarvoor nodig is. Zonder een unified dataplatform blijft AI- personalisatie steken op kanaalniveau, terwijl de koplopers hun klanten al over de volledige customer journey bedienen.

Die kloof is goed meetbaar via personalisatie. Een klant die dreigt af te haken is voor een ervaren medewerker snel herkenbaar, maar om daar geautomatiseerd op in te spelen via e-mail, betaalde media én de fysieke winkel tegelijk, heb je real-time data uit alle kanalen tegelijk nodig.

De drempels die retailers noemen zijn veelzeggend: 58 procent wijst op een gebrek aan interne kennis, 57 procent op interne weerstand en culturele aarzeling, 54 procent op compliance- en privacyvraagstukken en 53 procent op onvoldoende vertrouwen in AI-gedreven beslissingen. "De grootste obstakels zijn niet technisch. Ze zijn organisatorisch," stelt Kruth.

Benelux loopt achter, maar ziet kansen

De Benelux scoort met 29 procent AI-integratie het laagst van alle onderzochte regio's. Toch hoeft dat niet als alarmerend te worden beschouwd. Tegen 2030 zal naar verwachting zo'n 1,7 miljard euro aan marketing- en e-commercebudget in de Benelux worden beïnvloed door AI- toepassingen. Bovendien verwacht 71 procent van de Benelux-retailers binnen twee jaar concrete AI-implementaties door te voeren.

Voor wie nu de juiste basis legt, liggen er nog volop kansen om concurrentievoordeel op te bouwen voordat de markt verder consolideert.

Fundament eerst

De aanbeveling van Kruth is helder: begin bij unified data, governance en het opbouwen van interne AI-competentie. Zonder die basis stuiten pilots steeds op hetzelfde plafond. Zodra het fundament staat, zijn de meest renderende toepassingsgebieden personalisatie, CRM en loyaliteit, search en discovery, en dynamic pricing.

Het verschil tussen de vijf procent die wél resultaat boekt en de rest is daarmee niet een kwestie van ambitie, maar van infrastructuur en mensen. Wie van pilot naar pilot hoopt zonder die basis aan te pakken, zal die kloof niet dichten.

Het volledige rapport The State of AI in European Retail Marketing & E-commerce is beschikbaar via de website van Voyado.

Brunello Cucinelli sluit het eerste kwartaal van 2026 af met een totale omzet van 369,1 miljoen euro, een groei van plus 14 procent bij constante wisselkoersen en plus 8,1 procent bij actuele wisselkoersen.

Het bedrijf noteert een uitstekende prestatie in het retailkanaal, met een stijging van plus 20,1 procent bij constante wisselkoersen. Ook de bijdrage van het wholesale-kanaal is zeer positief, met een groei van plus 4,3 procent bij constante wisselkoersen.

De ontwikkeling in het eerste kwartaal is gunstig in alle geografische gebieden: een groei bij constante wisselkoersen van plus 20,3 procent in Amerika, plus 4,4 procent in Europa en plus 17,8 procent in Azië. Het retailkanaal laat in alle drie de continenten een dubbelcijferige groei zien.

Verwachte omzetgroei van plus tien procent bij constante wisselkoersen voor 2026 bevestigd

In een notitie benadrukt het management: “De uitstekende bijdrage van onze nieuwe e-commercesite, gebaseerd op kunstmatige intelligentie Callimacus, toont al het vermogen om de interactie met klanten enorm te verhogen via gepersonaliseerde ervaringen. Dit heeft de aandacht getrokken van zeer grote technologiebedrijven”.

Het bedrijf bevestigt een verwachte omzetgroei van plus 10 procent bij constante wisselkoersen voor 2026.

“Het eerste kwartaal van 2026 is afgesloten met een omzetgroei van 14 procent, een resultaat dat we zonder meer als uitstekend kunnen beschouwen. Wereldwijd blijft het hoogwaardige imago van het merk, gepositioneerd in het meest exclusieve luxesegment, zeer solide. We geloven dat het merk het beste moment in zijn geschiedenis beleeft”, aldus Brunello Cucinelli, uitvoerend voorzitter en creatief directeur van het modehuis dat genoteerd is aan de Euronext Milaan.

Het management voegt toe dat het product, en dus de lente-zomercollecties 2026 die momenteel in de winkels liggen en ‘als bijzonder mooi en creatief werden beoordeeld’, vanaf de eerste weken zeer positieve sell-out resultaten lieten zien.

Cucinelli benadrukt: “De feedback die is verzameld tijdens de verkoopcampagne van de heren- en damescollecties voor herfst-winter 2026 bevestigt de zeer gunstige reacties van de internationale vakpers en multibrand-klanten. Dit resulteert in een solide orderportefeuille, wat de zichtbaarheid voor de tweede helft van het jaar versterkt. In deze context lijken de markten evenwichtig en ontvankelijk, met een steeds selectievere vraag die gericht is op nieuwigheden en kwaliteit. Het aanbod van het merk sluit volledig aan bij deze dynamiek en ondersteunt een harmonieus en coherent groeipad”.

Naast het product richt het bedrijf uit het Italiaanse Solomeo zich op klantenbinding. Het benadrukt het belang van de lokale klant en de verminderde afhankelijkheid van internationaal toerisme. Ook het beperkte gewicht van de markt in het Midden-Oosten, ongeveer vijf procent, is van belang. Dit percentage is ook representatief voor het totale aandeel van de klant uit het Midden-Oosten, die voor het merk voornamelijk lokaal is.

In Europa bedroeg de omzet 124,7 miljoen euro, een stijging van plus 4,4 procent (bij constante wisselkoersen) ten opzichte van het eerste kwartaal van 2025. Dit komt neer op een aandeel van 33,8 procent van het totaal. Italië, met een aandeel van ongeveer elf procent, rapporteert een resultaat dat grotendeels in lijn is met de algehele prestatie.

In Noord- en Zuid-Amerika bedroeg de omzet 137,7 miljoen euro. Dit is een stijging van plus 20,3 procent (bij constante wisselkoersen) ten opzichte van het eerste kwartaal van 2025, wat een aandeel van 37,3 procent van het totaal vertegenwoordigt.

In Azië bedroeg de omzet 106,7 miljoen euro, een stijging van plus 17,8 procent (bij constante wisselkoersen) ten opzichte van het eerste kwartaal van 2025. Dit komt neer op een aandeel van 28,9 procent van het totaal.

Zoals eerder vermeld, bedraagt het aandeel van het Midden-Oosten op jaarbasis ongeveer 5 procent, met een klantenkring die voornamelijk lokaal is. De Verenigde Arabische Emiraten onderscheiden zich door hun retailaanwezigheid, terwijl in andere delen van de regio de aanwezigheid via het wholesale-kanaal verloopt. “De laatste leveringen van de lente-zomercollecties 2026 worden beheerd met inachtneming van de huidige context in het Midden-Oosten”, specificeert de notitie.

De invoering van het nieuwe toegangsbeleid voor de stadslogistiek in Utrecht wordt uitgesteld tot 1 januari 2027. Dat blijkt uit een LinkedIn-bericht van Centrummanagement Utrecht, waarin wordt teruggeblikt op intensief overleg tussen ondernemers, brancheorganisaties en de gemeente.

De afgelopen periode voerden ondernemers en organisaties als Transport en Logistiek Nederland, INretail, Foodservice Nederland en KHN Utrecht Stad gesprekken met de gemeente over de invoering van strengere regels voor stadslogistiek. Daarbij stond één vraag centraal: hoe kan verduurzaming worden gerealiseerd zonder dat de dagelijkse praktijk van ondernemers in het gedrang komt?

Volgens Centrummanagement Utrecht biedt het uitstel belangrijke ruimte. Ondernemers en logistieke partners krijgen meer tijd om zich voor te bereiden op de veranderingen, terwijl er tegelijkertijd gelegenheid ontstaat om het beleid verder te verfijnen. De oorspronkelijke plannen – waaronder een invoering per mei 2026, een vrachtwagenverbod in delen van de binnenstad, venstertijden tussen 06.00 en 11.00 uur en beperkingen voor voertuigen boven 7.500 kilo – bleken in de praktijk lastig uitvoerbaar, wat leidde tot toenemende druk vanuit de sector.

Opvallend is dat de beweging richting uitstel pas echt op gang kwam nadat een juridische procedure werd gestart. Hoewel betrokken partijen aangeven liever via overleg tot oplossingen te komen, bleek een ‘stevig signaal’ in dit geval nodig om het gesprek opnieuw vlot te trekken.

De hernieuwde gesprekken hebben inmiddels geleid tot concrete aanpassingen in het beleid. Zo komen er ruimere venstertijden voor bevoorrading, worden goederencorridors ingericht en ontstaan er extra mogelijkheden voor elektrische bestelbusjes. Deze maatregelen moeten de praktische uitvoerbaarheid voor ondernemers verbeteren.

De betrokken partijen benadrukken dat zij de ambitie voor een duurzamer stadscentrum delen, maar dat werkbaarheid daarbij essentieel blijft. De komende periode wordt verder gewerkt aan onder meer duidelijke ontheffingscriteria en heldere communicatie richting ondernemers.

Eerder bezwaar vanuit sector

De discussie over het toegangsbeleid speelt al langer. Eind maart maakten Centrummanagement Utrecht, INretail en KHN Utrecht Stad, samen met ondernemers als Broekman en De Rode Winkel, bezwaar tegen de oorspronkelijke plannen van de gemeente. Zij noemden het beleid onuitvoerbaar, onder meer vanwege het geplande vrachtwagenverbod, beperkte venstertijden tussen 06.00 en 11.00 uur en de korte voorbereidingstijd van minder dan drie maanden. Ook wezen zij op onduidelijkheid rond ontheffingen en het feit dat elektrische vrachtwagens vaak zwaarder zijn dan de toegestane norm. De partijen riepen destijds op tot uitstel, aanpassing van de regels en betere afstemming met de praktijk – wensen die met het recente uitstel deels zijn ingewilligd.

Duurzaamheidsplatform Fashion for Good lanceert een nieuw project, FAE (Feedstock Activation Europe), om de ontbrekende schakel in textielrecycling aan te pakken: de infrastructuur voor sortering en voorbewerking. Dit meldt de organisatie in een persbericht.

Het initiatief, gesteund door grote spelers als Adidas, Bestseller en Inditex, moet ervoor zorgen dat post-consumer (gebruikt) textiel op grote schaal kan worden ingezet als grondstof voor nieuwe textielvezels. Aan het project nemen ook partners uit de Benelux deel, waaronder sorteerders Boer Group en Sympany, en technologische innovator Cure Technology.

FAE is een reactie op de economische kloof tussen sorteerders en recyclers. Momenteel wordt het overgrote deel van het verzamelde textiel dat niet geschikt is voor de tweedehandsmarkt verbrand of gestort. Het probleem is niet de technologie - er zijn volgens Fashion for Good voldoende mechanische en chemische recyclebedrijven - maar de stap die eraan voorafgaat. Er is een gebrek aan kostenefficiënte methodes om de kleding van ritsen, knopen en synthetische vezels te ontdoen en de synthetische vezels af te scheiden. Dat is een noodzakelijke stap voor hoogwaardige verduurzaming van de textielketen.

Project FAE richt zich op het testen van technieken voor vezelscheiding en het ontwerpen van regionale ‘hubs’. Deze sorteer- en voorbewerkingscentra in Europa moeten door automatisering de verwerkingskosten per product verlagen. Hiermee wil de organisatie een commercieel levensvatbaar model creëren dat inspeelt op de EU-wetgeving Uitgebreide Producentenverantwoordelijkheid (UPV), die modemerken financieel verantwoordelijk maakt voor de fase waarin kleding afval wordt.

HVEG Brands Group zet een belangrijke stap in haar ESG-strategie. Met de B Corp-certificering van Bamboo Basics, Brams Workwear en Maison de Paris verankert de groep verantwoord ondernemen verder in de kern van de organisatie. De certificering onderstreept de gezamenlijke ambitie om structureel positieve impact te maken op mens, milieu en maatschappij.

Binnen de groep leeft de overtuiging dat ondernemen verder gaat dan het behalen van economische resultaten en juist kan bijdragen aan een duurzamere toekomst, voor huidige én volgende generaties. Het behalen van de B Corp-status fungeert daarbij als onafhankelijke validatie: de merken voldoen aan hoge standaarden op het gebied van sociale en ecologische impact, transparantie en governance.

Een collectieve aanpak

In 2024 startte HVEG Brands Group een intensief B Corp-traject, begeleid door het Nederlandse adviesbureau NoDodos. Dit traject richt zich niet alleen op wat bedrijven doen, maar vooral op hoe zij opereren. Daarbij worden alle onderdelen van de organisatie beoordeeld, van interne processen en werknemersbeleid tot leveranciersrelaties en milieu-impact.

Door het traject op groepsniveau te doorlopen, zijn duurzaamheidsprincipes niet alleen per merk geïmplementeerd, maar ook centraal verankerd. Volgens de groep zorgt dit voor een consistente aanpak en biedt het ruimte om verder te groeien zonder concessies te doen aan de gestelde normen.

Concrete stappen in de keten

De transitie naar B Corp heeft geleid tot concrete, meetbare stappen in de leveringsketen. Zo zijn afspraken met leveranciers aangescherpt en vastgelegd in een gezamenlijke Code of Conduct. Productielocaties worden gecontroleerd via onafhankelijke audits, waaronder BSCI- en BEPI-assessments.

Daarnaast is het gebruik van gecertificeerde materialen uitgebreid en zijn verpakkingen geoptimaliseerd, met een lagere ecologische impact als uitgangspunt. Ook intern is er meer focus op inclusiviteit, welzijn en transparante beleidsvoering.

Continu verbeteren als uitgangspunt

De certificering wordt binnen HVEG Brands Group niet gezien als eindpunt, maar als het begin van een doorlopende verbeterreis. De organisatie blijft ambitieuze doelen stellen en communiceert open over zowel de successen als de uitdagingen die de transitie naar een circulaire mode-industrie met zich meebrengt.

Deze aanpak sluit aan bij de overtuiging dat maatschappelijke impact en commercieel succes hand in hand kunnen gaan. Door deze principes in de kern van de organisatie te verankeren, wil HVEG Brands Group bijdragen aan een nieuwe standaard binnen de sector.

De rol van de merken

Binnen de gezamenlijke certificering behoudt elk merk zijn eigen identiteit. Bamboo Basics, bekend om zacht en comfortabel ondergoed, blijft zich richten op materiaalinnovatie, waaronder bamboe en Circular Made-vezels. Brams Workwear en Maison de Paris vertalen de gezamenlijke duurzaamheidsdoelstellingen naar hun eigen segmenten.

Wat de merken verbindt, is een gedeelde focus op kwaliteit, transparantie en verantwoordelijkheid. Door samen te werken binnen de HVEG Brands Group wordt deze visie versterkt en verder uitgebouwd.

Is uw retail-architectuur klaar voor de toekomst? Ontdek hoe u silo's doorbreekt en een single source of truth creëert voor uw volledige organisatie.

Essentiële Systemen: De ruggengraat van uw retail-architectuur

De kracht van unified commerce zit in de basis: een volledig geïntegreerde technologie-stack die alle kernfuncties op één platform samenbrengt. Het whitepaper belicht vier onmisbare elementen:

• Gecentraliseerd Voorraadbeheer: Zorgt voor real-time inzicht in voorraden over alle kanalen heen. Dit voorkomt 'nee-verkoop' en maakt flexibele opties zoals 'ship-from-store' mogelijk, wat cruciaal is voor modemerken.
• Unified CRM: Consolideert klantinteracties en aankoopgeschiedenis in één profiel. Hierdoor kunnen medewerkers gepersonaliseerde service bieden en loyaliteitsprogramma's effectiever inzetten op elk touchpoint.
• Modern Point of Sale (POS): Dit is de brug tussen de fysieke winkel en de digitale wereld. Hiermee kunnen winkelmedewerkers de volledige bedrijfsvoorraad inzien, 'endless-aisle' bestellingen plaatsen en cross-channel retouren verwerken.
• Geconsolideerd Order Management (OMS): Brengt bestellingen van alle kanalen (online, mobiel, social) samen in één workflow. Het optimaliseert de fulfilment door bestellingen vanuit de dichtstbijzijnde locatie te verzenden.

Meer weten? Neem contact op.

De Japanse modegigant Fast Retailing (Uniqlo) stelt zijn prognoses voor het gebroken boekjaar 2025/26 opnieuw naar boven bij na een sterke winst in het eerste halfjaar. Het bedrijf versnelt zijn internationale expansie, met name in de Verenigde Staten, door een samenwerking met het vooraanstaande honkbalteam de Dodgers.

De Japanse kledinggigant boekte in het boekjaar 2024/25, dat eind augustus afliep, voor het vierde achtereenvolgende jaar een recordwinst. Dit is het gevolg van een versnelde expansie buiten Japan sinds de rustige periode van de Covid-19-pandemie.

Voor het boekjaar 2025/26, dat in september begon, is de verwachting nu een operationele winst van 700 miljard yen (3,78 miljard euro), tegenover een eerdere prognose van 650 miljard. De nettowinst wordt geraamd op 480 miljard yen, in plaats van de eerder voorspelde 450 miljard.

De omzet zal naar verwachting met circa 14,7 procent stijgen tot 3,9 biljoen yen (21,05 miljard euro), een eveneens naar boven bijgestelde prognose.

Deze verbetering weerspiegelt de sterke resultaten in de periode september-februari, gedreven door een robuuste verkoop van Uniqlo in alle regio's. Het merk behaalde recordresultaten voor het halfjaar, met een voortdurend groeiende internationale populariteit.

Over het gehele eerste halfjaar steeg de omzet van de Japanse groep met bijna vijftien procent op jaarbasis tot 2.055 miljard yen (11,09 miljard euro). De nettowinst bedroeg 279,2 miljard yen (1,5 miljard euro), een stijging van bijna twintig procent.

De verkoop van Uniqlo, het vlaggenschipmerk, herstelde in Japan (plus 7,4 procent) en kende internationaal een sterke groei van 22,4 procent. Dit leidde tot een toename van de operationele winst met bijna 40 procent op jaarbasis.

De ommekeer in China, de belangrijkste markt buiten Japan, is bevestigd. Waar de omzet en winst in het afgelopen boekjaar daalden, meldt Uniqlo International nu een omzetherstel in het eerste halfjaar. Er is sprake van een winstgroei met dubbele cijfers op het Chinese vasteland, mede dankzij de uitverkoop tijdens het Chinees Nieuwjaar.

Tegelijkertijd rapporteert Uniqlo een omzet- en winstgroei met dubbele cijfers in het eerste halfjaar in zowel Noord-Amerika als Europa, dankzij een goede verkoop van de wintercollecties.

De Noord-Amerikaanse markt is een belangrijk doelwit: Fast Retailing heeft een belangrijke overeenkomst gesloten met de Los Angeles Dodgers, kampioen van de National League, waar de Japanse sterspeler Shohei Ohtani speelt.

Het rood-witte logo van Uniqlo zal zichtbaar zijn in het stadion, een manier om in te spelen op de passie van Japanse en Amerikaanse honkbalfans en Uniqlo uitzonderlijke zichtbaarheid te bieden. Volgens Bloomberg realiseert Fast Retailing minder dan tien procent van zijn omzet in de Verenigde Staten en heeft er slechts drie procent van zijn verkooppunten, wat wijst op een aanzienlijk groeipotentieel.

Parijs (Frankrijk) - De Zweedse modegroep H&M overweegt de sluiting van het Franse ontwerpatelier van zijn merk & Other Stories. Dit bevestigt een vertegenwoordiger van het merk aan AFP, na een waarschuwing van de vakbond Force Ouvrière over het schrappen van een kleine dertig banen.

“We moeten onze activiteiten op de lange termijn blijven versterken en een duurzaam operationeel model garanderen in alle markten waar we aanwezig zijn”, rechtvaardigt de modegigant.

“Om aan deze uitdagingen te voldoen, hebben we het plan om ons atelier in Parijs te sluiten. Het doel is om het gehele ontwerp- en creatieteam in Stockholm, Zweden, samen te brengen”, vervolgt de groep. De groep geeft geen verder commentaar, omdat het proces momenteel wordt voorgelegd aan de ondernemingsraad.

Volgens Force Ouvrière worden 26 van de 28 posities van ontwerpers en inkopers geschrapt. Nicolas Levy, vakbondsafgevaardigde van FO H&M, protesteert bij AFP dat deze posities bijna uitsluitend worden bezet door vrouwen, ‘van wie sommigen er al sinds de opening, meer dan tien jaar geleden, werken’.

Volgens de vakbondsman draait het merk sinds de komst van de nieuwe artistiek directeur, Jonathan Saunders, in 2025 ‘minder omzet’. Dit zou de wens om te bezuinigen verklaren.

& Other Stories, opgericht in 2013, biedt kleding en accessoires voor vrouwen. Het merk is wereldwijd aanwezig met 66 winkels (waarvan 3 in Frankrijk) in 24 landen (32 online).

H&M rapporteert in het eerste kwartaal een stijging van de nettowinst met 22 procent naar 704 miljoen Zweedse kroon (65 miljoen euro).

Jongvolwassenen beschouwen betaalopties zoals Buy Now, Pay Later (BNPL) steeds minder als een vorm van lenen en vaker als een reguliere betaalmethode. Dat blijkt uit recent onderzoek van budgetorganisatie Nibud onder jongeren tussen de 18 en 27 jaar. Deze verschuiving in perceptie gaat gepaard met financiële risico’s en een toename in geldstress.

Vanaf november worden binnen Europa strengere regels ingevoerd voor BNPL-diensten, waaronder verplichte leeftijds- en inkomenscontroles. Een van de bekendste BNPL-aanbieders is Klarna. Deze regels gelden mogelijk niet voor kleinere bedragen onder de 200 euro. Nibud benadrukt dat ook bij lage bedragen het belangrijk is om achteraf betalen te blijven beschouwen als een vorm van lenen, en niet als een reguliere betaaloptie.

Achteraf betalen genormaliseerd onder jongeren

Uit het onderzoek blijkt dat meer dan de helft van de ondervraagde jongeren weleens gebruikmaakt van achteraf betalen, bijvoorbeeld via BNPL, creditcards of rood staan. Volgens Nibud zien zij deze vormen niet primair als schulden.

Samenhang met financiële druk

Jongeren die regelmatig achteraf betalen, ervaren vaker moeite met rondkomen en rapporteren meer geldstress dan leeftijdsgenoten die dit niet doen. Het onderzoek laat niet zien of deze stress direct wordt veroorzaakt door het gebruik van achteraf betaalmethoden. Wel blijkt dat jongeren met financiële druk eerder gebruikmaken van toegankelijke oplossingen zoals BNPL, mede doordat deze diensten minder drempels kennen dan traditionele leningen.

Strengere controles bij aanbieders

BNPL-aanbieders scherpen intussen hun controlemaatregelen aan. Zo heeft Klarna strengere verificatieregels ingevoerd om minderjarigen uit te sluiten van achteraf betaalopties. Sinds de aanscherping in april 2024 werden 467.000 pogingen van niet-geverifieerde gebruikers om gebruik te maken van BNPL tegengehouden. Daarbij werd een deel van de consumenten gevraagd om een ID-scan; alleen gebruikers met geldige identificatie konden hun aankoop afronden. De maatregel wordt door het bedrijf gepositioneerd als een stap om toegang tot kredietproducten beter te reguleren, terwijl ook overheden blijven aandringen op verdere aanscherping binnen de sector.

Het internationale platform voor tweedehands items Vinted onthult zijn jaarresultaten voor het boekjaar 2025. De groep toont een aanzienlijke groei in zijn totale handelsvolume, dat 10,8 miljard euro bereikt. Dit is een stijging van 47 procent ten opzichte van het voorgaande jaar. De omzet bedraagt 1,1 miljard euro, een stijging van 38 procent op jaarbasis.

Deze uitbreidingsfase gaat echter gepaard met een daling van de directe winstgevendheid van het bedrijf. De aangepaste EBITDA bedraagt 151 miljoen euro, een daling van vijf procent. De nettowinst komt uit op 62 miljoen euro, een daling van negentien procent vergeleken met de 77 miljoen euro in 2024. Deze winstdaling is te verklaren door strategische investeringen voor de ontwikkeling van de Duitse markt, de uitbreiding van productcategorieën, de vergroting van logistieke diensten in Europa en de introductie van nieuwe betaaloplossingen. De beschikbare kasstroom is met 36 procent gestegen naar 137 miljoen euro.

Uitbreiding van categorieën en geografische ontwikkeling

Bij Vinted staat het jaar 2025 in het teken van de diversificatie van het aanbod. Hoewel kleding voor vrouwen en kinderen de kernactiviteit van het platform blijft, is de catalogus uitgebreid met andere consumentengoederen. Nieuwe categorieën zijn onder andere sportartikelen en verzamelobjecten, wat een breder publiek aantrekt.

Op geografisch vlak verbetert de groep zijn prestaties op de Duitse markt dankzij een verbeterd productaanbod en een gericht rendement op investeringen. Tegelijkertijd versterkt Vinted zijn Europese aanwezigheid door uit te breiden naar nieuwe markten, namelijk Letland, Estland en Slovenië.

Versterking van het logistieke ecosysteem

Om de groei van zijn transactievolumes te ondersteunen, zet de groep de ontwikkeling van zijn infrastructuur voort. Het netwerk van bezorgpartners telt nu meer dan 500.000 ophaal- en afgiftepunten in heel Europa. Vinted Go, de interne transportdienst, is uitgerold in Spanje en Portugal, en er is een nieuw sorteercentrum geopend in Frankrijk. Het bedrijf is ook begonnen met het testen van zijn logistieke infrastructuur bij externe klanten. Vandaag de dag is Vinted Go actief in vijf markten: België, Frankrijk, Nederland, Portugal en Spanje.

In een persbericht geeft Thomas Plantenga, algemeen directeur van Vinted, aan dat de strategie van het bedrijf gericht is op het creëren van een wederverkoopecosysteem dat de waarde voor zijn leden maximaliseert tegen de laagst mogelijke kosten. “Om dit te bereiken,” zegt hij, “investeren we in technologie voor een duurzame en schaalbare impact”. Hij voegt toe: “Daarom verbeteren we ons product, investeren we in de veiligheid en ondersteuning van leden, en versterken we de pijlers van de marktplaats: verzending en betalingen.”

De directeur merkt op dat deze technologische ontwikkelingen leiden tot snellere verkopen, waarbij kopers gemakkelijker vinden wat ze zoeken en ‘tegen de beste prijs’. Hij preciseert dat de waarde op deze manier toeneemt naarmate de marktplaats aanzienlijk verbetert met elk nieuw lid. Hij concludeert: “In 2025 gebeurde dit via elke groeivector die we hebben. Dit resulteerde in een sterke groei en, nog belangrijker, een efficiëntere en solidere basis die de toekomstige verschuiving van de consumptie van nieuw naar tweedehands zal stimuleren.”

Dit artikel is deels geschreven met behulp van een AI-tool en is aangevuld en bewerkt door een redacteur van FashionUnited.

Het Finse textieltechnologiebedrijf Spinnova is gestart met testruns in zijn Woodspin-demofabriek in Jyväskylä, zo meldt de onderneming in een persbericht. Het doel van deze proeven is het valideren van zijn recyclingtechniek, waarbij plantaardig materiaal wordt omgezet in textielvezels, op grotere schaal, om de productie-efficiëntie en vezelkwaliteit te verhogen. Indien de testfase succesvol verloopt, wil Spinnova de productie later dit jaar op grotere schaal hervatten.

De herstart volgt op een turbulente periode voor het bedrijf. In juni 2025 kwam de productie volledig stil te liggen en werden medewerkers tijdelijk ontslagen nadat voormalig joint-venturepartner Suzano besloot verdere investeringen te staken. Spinnova nam daarop in oktober alle faciliteiten van Suzano over om de regie over de ontwikkeling van de Spinnova-vezel in eigen hand te houden.

CEO Janne Poranen benadrukt dat deze stap de weg moet vrijmaken voor toekomstige industriële leveringen aan modebedrijven. Er is in het verleden al serieuze interesse getoond in het afnemen van de gerecyclede vezels door kledingbedrijven als H&M Group, Marimekko en The North Face. Afgelopen maand trad het Zwitsers industrieel engineering- en productiebedrijf Sulzer toe als tech-partner, om sneller op schaal te komen en Spinnova’s concurrentiepositie te helpen verbeteren.

Nederlandse huishoudens hebben in februari minder gekocht dan een jaar eerder, zo meldt het Centraal Bureau voor de Statistiek. Het gaat om een fractie minder, namelijk 0,5 procent. Vooral goederen werden minder gekocht, de afname van diensten nam juist iets toe.

In de cijfers van het CBS is echter een belangrijke kanttekening te zien. De gestegen uitgaven aan diensten is vooral te herleiden naar meer uitgaven aan medische diensten, vervoer, communicatie en huisvesting. In de horeca, recreatie en cultuur werd juist minder besteed. Op het gebied van goederen werd er vooral minder uitgegeven aan kleding en auto’s, maar stegen de uitgaven aan voedings- en genotsmiddelen.

Dit lijkt in eerste instantie tegenstrijdig met cijfers die het CBS eerder deelde over de omzet in de detailhandel van februari 2026. Daarin werd vermeld dat kleding- en modewinkels een omzettoename van bijna 2 procent noteerden. De cijfers die in april gemeld worden over de consumptie in februari, gaat echter om volume en niet om omzet. Er kan dus meer omzet gedraaid zijn, met de verkoop van minder producten vanwege prijsstijgingen.

De Hamburgse sieradenketen Bijou Brigitte modische Accessoires AG krijgt in het eerste kwartaal van het boekjaar 2026 te maken met de huidige ongunstige marktomstandigheden.

Volgens voorlopige cijfers bedroeg de omzet in de periode van januari tot en met maart 65,2 miljoen euro, zo meldt het bedrijf woensdag. Dit is een daling van 1,7 procent in vergelijking met hetzelfde kwartaal vorig jaar. De ontwikkeling is “voornamelijk toe te schrijven aan het aanhoudend gematigde consumentenvertrouwen in Duitsland”, aldus de retailer.

Tegelijkertijd presenteert het bedrijf zijn dividendvoorstel voor het boekjaar 2025. Tijdens de komende jaarlijkse aandeelhoudersvergadering op 23 juni bieden de raad van commissarissen en de raad van bestuur de aandeelhouders “een basisdividend van 3,50 euro per aandeel en een speciaal dividend van 2,50 euro per aandeel” aan. Op basis van de slotkoers van 41,30 euro komt dit neer op een totaal dividendrendement van 14,5 procent, aldus een verklaring.

Volgens de reeds gepubliceerde voorlopige, nog niet-geauditeerde cijfers verhoogde Bijou Brigitte vorig jaar zijn winst vóór belastingen naar 34,7 miljoen euro. De volledige resultaten voor 2025 worden in april gepresenteerd.

Hoewel Bijou Brigitte van oorsprong Duits is, heeft het bedrijf ook 14 winkels in Nederland.

Madrid – Optimisme heerst op de markten na het hoopgevende bilaterale staakt-het-vuren tussen de regeringen van de Verenigde Staten en Iran. De overeenkomst is gesloten in de vroege uren van woensdag 8 april, Midden-Europese zomertijd. Het is een akkoord voor de komende twee weken, gebaseerd op open onderhandelingen voor een “definitieve” en “langdurige” vredesovereenkomst. Tijdens deze periode wordt ook een “veilige doorvaart” door de Straat van Hormuz gegarandeerd.

Met dit bemoedigende vooruitzicht lieten de markten niet lang op zich wachten. De crisis was al voelbaar in de portemonnee van de consument en raakte bedrijven in diverse sectoren. De waarde van de aandelen van grote Europese beursgenoteerde bedrijven schoot omhoog. Deze waardestijging van aandelen is gedurende de dag vrijwel algemeen zichtbaar. Voor de IBEX 35-index vormen energiebedrijven de enige uitzondering. Zij noteren rode cijfers door een daling van hun aandelenwaarde. Dit is te plaatsen in de context van de dalende olie- en gasprijzen, een gevolg van de “garanties” voor de opening van de Straat van Hormuz.

Binnen de mode-industrie is de ontwikkeling volledig tegengesteld aan die tijdens de “zwarte maandag” van 2 maart. Die dag volgde op de aanvallen van de legers van de Verenigde Staten en Israël op Iran op 28 februari. De grote Europese beursgenoteerde modebedrijven beleven over het algemeen een zeer positieve beursdag. Het optimisme van de markten over de sector is veel groter dan de vrees na die laatste zaterdag van februari. De stijgingen zijn aanzienlijk hoger dan de dalingen van toen. Destijds volgden er meerdere dagen met waardedalingen voor de aandelen van de grote Europese modebedrijven. De sector werd op drie manieren getroffen door deze recente crisis in het Midden-Oosten. Ten eerste door een onderbreking van de waardeketens, wat leidde tot vertragingen bij bepaalde leveringen. Ten tweede door de stijging van de kosten voor zowel import als productieprocessen, veroorzaakt door diezelfde onderbreking. Ten derde door de daling van de consumptie die al merkbaar was bij consumenten, als gevolg van de onzekerheid door de crisis.

Europese mode kleurt groen op de beurs

Nu een groot deel van die onzekerheden met enige zekerheid is weggenomen, is de beursprestatie van de grote Europese modebedrijven meer dan positief. Dit bleek al bij de opening van de beurssessie op woensdagochtend. Op dat moment, na de bevestiging van het staakt-het-vuren van twee weken tussen de Verenigde Staten en Iran, de onderhandelingen voor een langdurig vredesakkoord en de opening van de Straat van Hormuz, schoten de aandelen van de grote modebedrijven omhoog. De waardestijgingen varieerden van plus 2,71 tot plus 8,22 procent.

Aan de uiteinden van dit spectrum stonden bij de opening van de beurzen vanochtend de Britse groep Burberry (plus 8,22 procent) aan de bovenkant en de Zweedse modegigant H&M Group (plus 2,71 procent) aan de onderkant. Vanaf dat moment ontwikkelden de bedrijven zich verschillend. De aandelen van Burberry verloren wat van hun kracht en noteren momenteel 1.143 pence, vergeleken met de slotkoers van 1.069,80 afgelopen dinsdag (plus 6,84 procent). De aandelen van H&M kregen juist een impuls en noteren nu 176,75 Zweedse kroon, tegenover de 171,25 bij het sluiten van de vorige handelssessie (plus 3,21 procent).

Andere recente updates: de aandelen van de Franse multinational LVMH noteren momenteel 500,70 euro (plus 7,25 procent), die van Kering 275 euro (plus 6,69 procent) en die van Hermès 1.781 euro (plus acht procent). Wat de twee grote Spaanse beursgenoteerde bedrijven betreft, noteren de aandelen van Inditex, eigenaar van Zara en andere ketens zoals Bershka, Stradivarius en Massimo Dutti, momenteel 53,18 euro (plus 5,97 procent). De aandelen van Puig, dat momenteel in onderhandeling is over een mogelijke fusie met het Amerikaanse The Estée Lauder Companies, noteren 17,70 euro per aandeel (plus 3,14 procent).

Het door de Italiaanse rechtbank bevolen speciale, gedwongen bewind (judicial administration) voor Valentino Bags Lab SrL, onderdeel van modehuis Valentino, is volgens mediaberichten voortijdig beëindigd.

De maatregel werd volgens persbureau Reuters in mei vorig jaar opgelegd. De reden was de vermeende samenwerking van het bedrijf, dat accessoires voor het merk Valentino produceert, met onderaannemers onder Chinese leiding waar sprake was van uitbuiting. Destijds werd een gedwongen bewind voor de duur van een jaar ingesteld, dat nu voortijdig is opgeheven.

Het modehuis verwelkomt de beslissing. Naar eigen zeggen heeft het bedrijf zijn governance-criteria aangescherpt en selectievere procedures ingevoerd bij de keuze van leveranciers. Dit is om een betere monitoring en controle van de toeleveringsketen te garanderen. Italiaanse rechtbanken hebben vorig jaar [een reeks modebedrijven onder de loep genomen om illegale arbeidspraktijken bij onderaannemers tegen te gaan.

Chanel is een maison dat synoniem staat voor luxe en wereldwijde erkenning geniet. De identiteit van het merk wordt gekenmerkt door tijdloze zwart-witte chic en de status van ‘ultieme luxe’. Opgericht in Parijs in 1910 door modepionier Gabrielle ‘Coco’ Chanel, is het vandaag de dag nog steeds een invloedrijk merk met het hoofdkantoor in Londen. Veel elementen die onder Coco zijn geïntroduceerd, hebben de tand des tijds doorstaan en de identiteit van het merk stevig verankerd. Deze kenmerken worden voortdurend opnieuw gebruikt, vernieuwd en heruitgevonden. Dit gebeurt ook onder de huidige creatief directeur Matthieu Blazy. Zijn eerste collectie voor het maison voor SS26 was onmiddellijk uitverkocht.

Het maison is privébezit van de familie Wertheimer. Deze structuur is nog steeds relatief gebruikelijk in de luxe modesector, ondanks de trend in de bredere retailindustrie naar conglomeraten en eigendom door private equity. Het huis floreert en laat zich leiden door zijn eigen creatieve visie als onafhankelijk merk en lid van de haute couture-industrie.

De kerndoelgroep van Chanel bestaat al lange tijd uit welgestelde vrouwen die waarde hechten aan klassieke stijl, vakmanschap en de mogelijkheid om zichzelf via mode uit te drukken. Hoewel deze demografie de overhand heeft, heeft het merk zijn aantrekkingskracht verbreed en zich aangepast aan nieuwe markten en culturele verschuivingen.

Intellectueel eigendom (IE) is niet alleen cruciaal geweest tijdens de oprichting, maar ook bij het versterken van de merkloyaliteit en het bereiken van nieuwe consumenten en volgers. Dit artikel onderzoekt de intellectuele eigendomsrechten die de identiteit van Chanel verankeren en de invloed van het merk in de huidige markt en door de decennia heen ondersteunen.

Handelsmerken

Het bekende logo, ontworpen door Coco Chanel, bestaat uit twee gemakkelijk herkenbare, in elkaar grijpende C's: de initialen van de gelijknamige oprichtster. Het blijft tot op de dag van vandaag een zeer herkenbaar en onveranderd herkomstsmerk.

Het strakke lettertype in hoofdletters van het CHANEL-woordmerk staat vaak onder de in elkaar grijpende C's. Het is een Couture schreefloos lettertype dat doet denken aan het art deco-tijdperk van de jaren twintig. Het is echter krachtig genoeg om meer dan een eeuw later de tand des tijds te doorstaan.

Het woordmerk ‘Chanel’ werd in 1924 geregistreerd. Hoewel het de naam van het merk is, wordt het vaak misbruikt door derden om merkloze artikelen of namaakgoederen te identificeren. Deze partijen willen profiteren van de zwaarbevochten reputatie van Chanel. Een voorbeeld is een tweed pak zonder enige band met het merk dat toch een ‘Chanel-pak’ wordt genoemd.

‘Coco’ werd in 1980 geregistreerd en is een van de meest waardevolle handelsmerken van Chanel. De oprichtster stond hier liefkozend om bekend. De waarde is voornamelijk te danken aan de opgebouwde goodwill en het gebruik in kenmerkende parfums. Het is ontworpen in dezelfde schreefloze stijl als het CHANEL-logo.

Het gebruik van tweed, de iconische zachte textuur van de jasjes en pakken van Chanel, is een kenmerk van het merk. Het is in de loop der tijd ontwikkeld en opnieuw uitgevonden om het erfgoed van het merk te weerspiegelen. Chanels nalatenschap van vakmanschap is op zijn beurt beschermd door de overname van ambachtelijke weverijen.

Herkenbare ontwerpelementen, zoals het Camellia Chanel-bloemmotief, sieren diverse producten, waaronder cosmetica. De camelia-essence zelf is een ingrediënt in een van Chanels beautylijnen. De camelia heeft een lange geschiedenis van associatie met het merk en verschijnt in verschillende bewerkingen op kleding, sieraden en accessoires.

De reputatie van Chanel is niet eenvoudig te handhaven, omdat de populariteit ervan vaak anderen inspireert om mee te liften op het succes. Het merk staat erom bekend zijn handelsmerken en ander intellectueel eigendom met juridische middelen te beschermen. Het heeft zijn rechten regelmatig met succes gehandhaafd, bijvoorbeeld:

• In 2025 oordeelde een jury in New York in het voordeel van Chanel. Het merk kreeg een schadevergoeding toegewezen in de zaak tegen de tweedehands reseller What Goes Around Comes Around (WGACA). WGACA werd schuldig bevonden aan de verkoop van namaak Chanel-handtassen en het creëren van een valse schijn van verbondenheid met Chanel.
• De rechtszaak van Chanel tegen The RealReal (TRR) over de doorverkoop van luxeartikelen loopt al sinds 2018. De zaak heeft betrekking op de verkoop van namaakgoederen en merkinbreuk, waarbij meerdere bemiddelingspogingen zijn mislukt. Recentelijk heeft een rechtbank in de Verenigde Staten het merendeel van de tegeneisen van de reseller afgewezen, waardoor een groot deel van de antitrustclaims is komen te vervallen.

Andere rechten in het arsenaal van het maison omvatten geregistreerde ontwerpen, zoals de vorm van schoenen, tassen en parfumflesjes. Het parfum Chanel No. 5, waarvan de fles naar verluidt is geïnspireerd op een whiskykaraf, luidde in de jaren zeventig het begin in van investeringen in reclame door slimme besluitvorming. Het creëerde vraag naar het parfum door het populair te maken via de aanbeveling van Marilyn Monroe. Dit was het begin van het belang van samenwerkingen met beroemdheden.

Mensen

De door beroemdheden gedreven strategie van Chanel steunt op een geavanceerd IE-kader. Naast de eerdergenoemde IE-bescherming, zijn er licentieovereenkomsten met clausules die het intellectueel eigendom en de exclusiviteit bij samenwerkingen beschermen. Geheimhoudingsovereenkomsten (NDA's) waarborgen de vertrouwelijkheid van campagnes en beschermen de creatieve concepten van het maison tijdens lanceringen. Auteursrechtelijke bescherming van campagnebeelden zorgt ervoor dat alleen geautoriseerde representaties van het merk openbaar worden verspreid.

Prominente figuren die het merk vertegenwoordigen zijn onder meer: ‘het gezicht van’, momenteel Margot Robbie voor het parfum No. 5; ‘ambassadeurs’ (sinds de jaren tachtig) en ‘muzes’ zoals Lily-Rose Depp en recentelijk Ayo Edebiri; en ‘vrienden’ en ‘vertegenwoordigers’ zoals Dua Lipa. Nicole Kidman speelde de hoofdrol in korte maar indrukwekkende, gedenkwaardige films. Deze iconen wonen modeshows bij, worden gefotografeerd op de rode loper en verschijnen in reclamecampagnes. Dit creëert een buzz rond het merk die helpt bij het cultiveren van het publiek en het marktaandeel van Chanel.

In de gepubliceerde socialemedia-richtlijnen van Chanel wordt het beleid duidelijk uiteengezet als de verwachting voor een bedrijf, gericht op de bescherming van het merk, zijn medewerkers en zijn klanten:

...Plaats of deel nooit content die de IE-rechten van derden schendt. Een goede vuistregel is: als je content gebaseerd is op of een creatie van iemand anders bevat, zorg er dan voor dat je toestemming hebt om het te plaatsen, zelfs als de content vrij toegankelijk is...

Met bijna zestig miljoen volgers op alleen al Instagram, is het essentieel dat de boodschap duidelijk is: volg de juridische richtlijnen en help de dreiging van online inbreuk tegen te gaan.

Leiderschap

De evolutie van de afgelopen decennia, vanaf de tijd dat Karl Lagerfeld hoofdontwerper was en met de inbreng van zakelijk inzicht van de familie Wertheimer, heeft goed uitgepakt voor het merkimago van Chanel. Onder de huidige CEO Leena Nair, de eerste vrouw van Aziatische afkomst die het huis leidt, zet Chanel zich in voor gendergelijkheid en duurzaamheid, met de toezegging om in 2040 netto nul uitstoot te bereiken.

Creatief directeur Matthieu Blazy werd in december 2024 aangesteld en debuteerde met een runwayshow met ruimtethema tijdens de Paris Fashion Week. Zijn eerste SS26-collectie introduceerde een fantastische, met paddenstoelen gevulde set, terwijl het elegante DNA van Chanel behouden bleef: eenvoud, vakmanschap en een onmiskenbaar ontwerp. Hij treedt in de voetsporen van Coco en Lagerfeld - een grote erfenis om waar te maken, gezien hun toewijding aan stijl en hun eigen unieke flair. De terugkeer van Nicole Kidman als merkambassadeur onder leiding van Blazy toont de multigenerationele weerklank van het maison.

Ondertussen probeert Chanel Beauty de kloof met het Gen Z-publiek te overbruggen door een duurzame beautylijn te lanceren. Deze lijn is gericht op milieuvriendelijkheid en innovatie, terwijl het tegelijkertijd gelijke tred houdt met moderne verwachtingen en het klassieke Chanel-ethos behoudt.

Conclusie

Coco Chanels overtuiging dat “mode verandert, maar stijl blijft” is duidelijk zichtbaar in het strategische gebruik van IE door het maison. Het is niet slechts een verdedigingsmechanisme, maar een actieve en buitengewone uitdrukking van zijn merk-DNA.

Van handelsmerken en ontwerprechten tot partnerschappen met beroemdheden en strikte handhaving, Chanel heeft IE niet alleen ingezet om zijn erfgoed te beschermen, maar ook om de cultuur voortdurend te beïnvloeden.

De blijvende aantrekkingskracht ligt in het vermogen om te evolueren en tegelijkertijd trouw te blijven aan de fundamentele waarden die het merk definiëren.

Een perfecte glimlach, een vlekkeloos lichaam, de outfit zit als gegoten – in de webshop lijkt de foto normaal, het is immers een model. Of toch niet? Steeds vaker zijn zulke beelden niet meer het werk van echte mensen, maar van kunstmatige intelligentie (artificial intelligence; AI). Bedrijven zetten steeds vaker AI in voor hun webshops, met de belofte van snelheid, efficiëntie en lagere kosten. Voor modellen wereldwijd is het een principiële vraag: heeft de branche in de toekomst nog wel echte mensen voor de camera nodig?

AI in het dagelijks leven van internationale modellen

“AI is geen toekomstmuziek meer. Het is al onderdeel van onze dagelijkse werkzaamheden”, vertelt het Oekraïense model Stasya aan het Duitse persbureau. Ze werkt al enkele jaren internationaal als model, recentelijk voor een langere periode in China. Daar heeft ze de AI-transitie bijzonder duidelijk ervaren: gezichten worden na shoots digitaal op andere lichamen geplaatst. Ook de werktijden zijn korter geworden – volgens haar een gevolg van de inzet van AI. Dat roept serieuze ethische en juridische vragen op.

Bovendien leggen opdrachtgevers nu contracten voor die het gebruik van gezichten van modellen voor AI-doeleinden expliciet toestaan. “Je denkt na over baanzekerheid en of je in de toekomst nog genoeg kunt verdienen”, vertelt ze. Tegelijkertijd ziet ze een mogelijke verschuiving in de markt: AI kan gestandaardiseerde massaproducties versnellen, terwijl hoogwaardige campagnes met echte teams en sets aan exclusiviteit kunnen winnen.

Diversiteit: echte verscheidenheid bestaat al

Het Berlijnse model Annika Schnauffer ziet AI niet als een dominante bedreiging. Concurrentiedruk is sowieso een onderdeel van een overvolle branche. Of een opdracht verloren gaat door AI, blijft meestal onduidelijk. Digitale figuren zijn volgens haar het meest denkbaar in de gestandaardiseerde online retail, waar grote hoeveelheden beelden met weinig creatieve vrijheid worden geproduceerd. Ze is kritisch over het diversiteitsdebat: AI kan weliswaar diversiteit simuleren, maar “er zijn genoeg mensen en modellen die je in het echt kunt boeken”.

AI is al aanwezig in de Duitse online retail

In Duitsland zijn AI-modellen geen toekomstmuziek meer. Het Hamburgse postorderbedrijf Otto gebruikt naar eigen zeggen al generatieve AI om fotorealistische modelbeelden van fictieve personen te creëren. Nieuwe collecties kunnen zo binnen enkele uren online beschikbaar komen. Het gebruik is beperkt tot de webshop en vindt alleen plaats bij productpresentaties waar voorheen sowieso geen echte mensen te zien waren, aldus het bedrijf. AI vult daarmee vooral de gaten waar klassieke fotoproducties economisch of organisatorisch op grenzen stuiten.

Online moderetailer Zalando volgt een andere aanpak. Het bedrijf werkt naar eigen zeggen met digitale tweelingen van echte modellen. Deze 3D-replica's in hoge resolutie zijn gebaseerd op klassieke fotoshoots. Voor creatieve campagnes staan nog steeds echte mensen voor de camera. Puur AI-gegenereerde modellen zonder echt voorbeeld gebruikt het bedrijf naar eigen zeggen alleen in uitzonderlijke gevallen – bijvoorbeeld om shoots met kinderen te vermijden of om snel op trends te reageren.

Modellenbureaus tussen verdediging en aanpassing

Bij modellenbureaus loopt een parallel debat over rechten. “We merken momenteel geen massaal verlies aan boekingen”, zegt Carlos Streil, modelscout bij het Frankfurtse modellenbureau East West Models. Er zijn echter wel aanvragen – ook van grote klanten – met contracten waarin modellen rechten voor AI-gebruik moeten afstaan, bijvoorbeeld voor dataverzameling en later gebruik als AI-model. Dergelijke overeenkomsten heeft het bureau afgewezen. In principe is men echter niet tegen AI, zolang avatars op basis van echte modellen worden gemaakt en de modellen blijven verdienen.

Carmen Weigel, directrice van het Berlijnse modellenbureau BMM, redeneert even pragmatisch. Zij beschouwt de aanpak van Zalando als toekomstbestendig: digitale avatars van echte modellen kunnen licentieerbaar zijn, zonder dat de modellen fysiek op de set hoeven te verschijnen. Economisch gezien is dat aantrekkelijk, omdat licentievergoedingen vaak hoger zijn dan de klassieke dagtarieven. Een volledige verdringing van echte mensen verwacht ze echter niet. Voor Weigel is modellenwerk meer dan fotogeniek zijn: “Een model is voor mij meer een talent”, zegt ze. Het gaat niet alleen om mooi zijn, maar om uitstraling, houding en de mogelijkheid je ermee te identificeren als consument.

Juridische aspecten: etikettering, toestemming, richtlijnen

Ook juridisch is er nog veel onduidelijk – vooral de vraag hoe AI-ondersteunde content in de online retail moet worden geëtiketteerd. Weigel pleit voor een duidelijke etikettering en waarschuwt voor nieuwe, nog onrealistischere lichaamsbeelden – met gevolgen voor modellen en jonge vrouwen die zichzelf uiteindelijk met computers vergelijken.

Hoewel dat volgens haar moeilijk wettelijk te regelen is, moeten bureaus extra voorzichtig zijn bij het licentiëren van beelden van hun modellen voor AI-avatars die aan merken kunnen worden doorverkocht: modellen moeten precies begrijpen wat er met hun gezicht gebeurt en daarvoor een passende vergoeding ontvangen. Weigel wijst ook op de langetermijndimensie: een eenmaal gedigitaliseerd gezicht kan ook lang na de dood worden hergebruikt; des te belangrijker zijn geïnformeerde toestemming en duidelijke contractuele grenzen.

Otto noemt het debat in Duitsland en de EU ‘in beweging’. Bindende voorschriften en richtlijnen voor de online retail zijn tot nu toe niet definitief vastgesteld. Zalando benadrukt weliswaar de wens voor transparantie, maar ziet nog steeds grijze gebieden: bij digitale tweelingen die gebaseerd zijn op echte modellen en kleding, en waarbij AI slechts delen van de productie ondersteunt, schiet het label ‘AI-gegenereerd’ soms tekort.

De klant beslist

Uiteindelijk beslist in de branche niet alleen de techniek, maar de markt, zegt Streil. Ook Weigel stelt: “Uiteindelijk stemmen klanten met hun portemonnee.” Merken hebben al ervaren hoe publieke druk strategieën kan veranderen. Weigel verwijst naar Victoria's Secret: na kritiek op een beperkt schoonheidsideaal keerden klanten zich in de jaren tien af, daalden de verkoopcijfers en raakte het imago beschadigd.

Hoe de branche zich verder ontwikkelt, is onzeker. Voor Schnauffer is het ook een machtsvraag: ‘Uiteindelijk ben je als model een beetje overgeleverd aan hoe de branche zich ontwikkelt’. Doorslaggevend zal zijn of er duidelijke regels komen: voor toestemming, gebruik en vergoeding, wanneer gezichten data worden.

In 2017 kondigde de Kering-groep zijn voornemen aan om de uitstoot tegen 2025 met 50 procent te verminderen door optimalisatie en compensatie. Negen jaar later, in 2026, streeft de industrie niet langer naar een kleinere voetafdruk; koolstof wordt omgezet in een hulpbron. Dit markeert een paradigmaverschuiving, waarbij mode verschuift van de textielwereld naar die van Climate-Tech.

Historisch gezien is mode altijd een winningsindustrie geweest. Vezels worden gemaakt door het verbouwen van gewassen, het kappen van bomen of het oppompen van olie. Het model dat in de eerste helft van 2026 opkomt, zoals gemeld door Frans wetenschapstijdschrift Science et Vie, wordt gedreven door spelers als de Californische startup Rubi Laboratories. Het stelt een radicalere aanpak voor: industriële fotosynthese.

Einde van de winning: biomimicry op industriële schaal

Waar de Kering-groep al in 2017 alternatieven zoals paddenstoelenleer onderzocht, industrialiseert Rubi Laboratories nu een enzymatisch proces dat afgevangen CO2 kan omzetten in zeer zuivere cellulose.

Mechanisme

Door de levenscyclus van een boom na te bootsen in modulaire bioreactoren, creëert de technologie een lyocell (cellulosevezel) zonder bomen te kappen.

Concurrentievoordeel

In tegenstelling tot eerdere innovaties die een volledige herziening van fabrieken vereisten, is deze 'uit lucht gemaakte' vezel compatibel met de bestaande spininfrastructuur. Deze interoperabiliteit is de sleutelfactor die vijftien wereldwijde giganten heeft overtuigd, van fast fashion (H&M) en toegankelijke luxe (Ganni) tot outdoorkleding (Patagonia).

Durfkapitaal herdefinieert waarde: van merk naar infrastructuur

De analyse van de financiële stromen in het eerste kwartaal van 2026, gekenmerkt door een totaal opgehaald volume van 620 miljoen dollar, bevestigt een paradigmaverschuiving. Mode wordt door de markten niet langer gewaardeerd als een eenvoudige retailactiviteit, maar als een volwaardige technologiesector.

Durfkapitaalfondsen verleggen hun focus nu van merkimago en groothandelsmarges naar kunstmatige intelligentie, optimalisatie van de toeleveringsketen en 'unit economics'. Deze transformatie verschuift de waarde van activa van ontwerp en fysieke winkelnetwerken naar intellectueel eigendom en software-infrastructuur. Als gevolg hiervan profiteren de meest innovatieve modebedrijven nu van hoge waarderingsmultiples die vergelijkbaar zijn met die in de SaaS- of DeepTech-sectoren. Dit staat in contrast met de historisch lage multiples van deze cyclische industrie.

De investering van prestigieuze fondsen zoals Andreessen Horowitz (a16z) en Khosla Ventures, historische 'zwaargewichten' uit Silicon Valley, in veelbelovende startups zoals Phia (AI) en Rubi (Climate-Tech) bewijst dat winstgevendheid niet langer te vinden is in het creëren van vluchtige trends. Het ligt nu in het technologisch oplossen van de structurele inefficiënties van de sector, zoals overproductie, traceerbaarheid of vervuiling.

De crash van Renewcell: een les uit de industriële 'Valley of Death'

Hoewel het enthousiasme reëel is, hangt het spook van het Zweedse bedrijf Renewcell (dat in 2024 failliet ging ondanks de steun van H&M) boven de sector. De uitdaging voor Rubi en zijn concurrenten is niet wetenschappelijk, maar voornamelijk logistiek.

Prijsgelijkheid

Om de niche van de 'duurzame capsulecollectie' te overstijgen, moet textiel uit CO2 prijsgelijkheid bereiken met conventionele viscose.

Modulariteit

De aanpak van Rubi, met inzetbare eenheden waar CO2 wordt uitgestoten, lijkt veerkrachtiger dan het gecentraliseerde, gigantische fabrieksmodel dat tot de ondergang van Renewcell leidde.

Toekomstanalyse: naar een 'gedecentraliseerde mode'?

De evolutie van het plan van Kering uit 2017 naar de financieringsrondes van 2026 toont een verschuiving van verantwoordelijkheid naar veerkracht.

2017 stond in het teken van meten. Met zijn EP&L-tool mat Kering de schade om deze beter te kunnen beperken. Destijds werd duurzaamheid gezien als een noodzakelijke kostenpost en een groot reputatierisico. Het primaire doel was het compenseren van de bestaande impact.

2026 staat in het teken van verandering. Duurzaamheid wordt nu een winstcentrum. Bedrijven als Quince (gewaardeerd op 10,1 miljard dollar) en Rubi gebruiken AI en biotech om afval en nieuwe grondstoffen fysiek te elimineren. Het is niet langer een beperking, maar de motor van winstgevendheid.

Wordt de 'Fashion Score' van morgen technisch?

Voor leidinggevenden is de implicatie aanzienlijk. De waarde van een modebedrijf in 2026 wordt niet langer alleen afgemeten aan de aantrekkingskracht van het logo, maar aan het intellectuele eigendom binnen de waardeketen.

De overgang van CO2 van 'broeikasgas' naar 'grondstof' zou wel eens de intrede van mode in het tijdperk van biofabricage kunnen markeren. Merken die geen eigenaar zijn van of bevoorrechte partnerschappen hebben met deze disruptieve technologieën, lopen het risico gemarginaliseerd te worden in een sector waar regelgeving en de kosten van nieuwe grondstoffen onbetaalbaar zullen worden.

ChannelEngine, het wereldwijde platform voor marktplaatsintegratie en -automatisering, kondigt een uitbreiding van zijn partnerschap met Monta aan, een toonaangevende fulfillmentprovider. Deze uitbreiding biedt merken de mogelijkheid tot een combinatie van marktplaatsconnectiviteit met schaalbare, lokale fulfillment, naadloos geïntegreerd en mogelijk gemaakt door Monta.

Deze ontwikkeling is een belangrijke stap in de evolutie van ChannelEngine, met een uitbreiding van het aanbod van integratie naar ondersteuning van de fulfillmentbehoeften voor verkoop op marktplaatsen. ChannelEngine verbindt merken en retailers met meer dan 1300 marktplaatsen wereldwijd. Dit uitgebreide partnerschap introduceert een sterke fulfillmentlaag, waardoor merken klanten beter kunnen bedienen in belangrijke Europese markten, waaronder Nederland, Duitsland, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk.

De combinatie van marktplaatsconnectiviteit met een gelokaliseerde fulfillmentinfrastructuur vereenvoudigt voor merken en retailers de grensoverschrijdende operaties, vermindert de complexiteit en versnelt de groei op Europese marktplaatsen.

Jorrit Steinz, CEO van ChannelEngine, licht toe: “Uitbreiden naar nieuwe marktplaatsen is één ding, lokaal uitvoeren is iets anders. Met de fulfillmentmogelijkheden die nu beschikbaar zijn in heel Europa en het Verenigd Koninkrijk via ons partnerschap met Monta, stellen we onze klanten in staat sneller te starten en effectiever op te schalen in enkele van 's werelds meest competitieve e-commercemarkten.”

Via deze uitgebreide samenwerking biedt ChannelEngine fulfillmentdiensten rechtstreeks aan zijn klanten aan als onderdeel van een bredere, geïntegreerde oplossing. In plaats van het beheer van meerdere partners, krijgen merken toegang tot zowel marktplaatsconnectiviteit als fulfillment via één enkel ecosysteem. Dit omvat alles van productdata en listings tot orderbeheer, opslag, picken, verpakken en verzenden.

Gert-Jan van den Assem, commercieel directeur bij Monta, voegt toe: “We zien een groeiende vraag van merken om niet alleen grensoverschrijdend te verkopen, maar ook om lokaal snel en betrouwbaar te leveren. Door ons partnerschap met ChannelEngine te versterken, bieden we een volledig geïntegreerde oplossing die marktplaatsbereik combineert met hoogwaardige fulfillment. Dit stelt merken in staat om betere klantervaringen te creëren en tegelijkertijd efficiënt op te schalen in heel Europa.”

Met deze toevoeging versterkt ChannelEngine zijn positie als een centraal platform voor marktplaatsgroei. Het helpt bedrijven de controle te behouden terwijl ze wereldwijd schalen.

Madrid – Diplomatie prevaleert boven bommen na de aankondiging van de Amerikaanse president Donald J. Trump vanochtend vroeg - Midden-Europese Zomertijd. De aankondiging betreft het gewapende conflict dat sinds 28 februari gaande is tussen de legers van de Verenigde Staten, Israël en Iran. De crisis lijkt eindelijk op de rails, afgaande op de verklaringen van de president. Hij kondigde een ‘wederzijds staakt-het-vuren’ van twee weken aan tussen de legers van de Verenigde Staten en Iran.

Na de wereldwijde opschudding door zijn eerdere uitspraken, heeft de Amerikaanse president Donald J. Trump opnieuw zijn officiële Truth-account gebruikt. Eerder waarschuwde hij dat “vanavond een hele beschaving zal vergaan, om nooit meer terug te keren” als Iran geen minder ‘geradicaliseerde’ houding zou aannemen. Dit was volgens hem nodig voor “een van de belangrijkste momenten in de lange en complexe wereldgeschiedenis”. Nu geeft hij via zijn eigen sociale netwerk de laatste updates over het gewapende conflict tussen de Verenigde Staten, Israël en Iran. Dit keer zijn de verklaringen aanzienlijk optimistischer. De Amerikaan kondigt een bilateraal staakt-het-vuren van twee weken met Iran aan. Deze periode zal worden gebruikt om een ‘definitief’ en ‘langetermijn’ vredesakkoord af te ronden. Dit akkoord geldt niet alleen voor de Islamitische Republiek Iran, maar voor de hele regio Midden-Oosten.

“Na gesprekken met premier Shehbaz Sharif en veldmaarschalk Asim Munir van Pakistan, die mij verzochten de inzet van vernietigende kracht tegen Iran vannacht op te schorten, ga ik akkoord met een opschorting van de bombardementen en aanvallen op Iran voor twee weken”, kondigde Donald Trump aan op zijn Truth-account. “Dit wordt een bilateraal staakt-het-vuren”, verduidelijkte hij. De reden is dat “we alle militaire doelen al hebben bereikt en overtroffen, en we vergevorderd zijn in de onderhandelingen over een definitief langetermijn vredesakkoord met Iran en vrede in het Midden-Oosten”. Over die gesprekken: “We hebben een tienpuntenvoorstel van Iran ontvangen en geloven dat dit een levensvatbare basis voor onderhandelingen vormt”. Dit omdat “de Verenigde Staten en Iran over bijna alle eerdere geschilpunten een akkoord hebben bereikt, maar een periode van twee weken het mogelijk maakt de overeenkomst af te ronden en te concretiseren”. “Namens de Verenigde Staten van Amerika, als president, en ook namens de landen in het Midden-Oosten, is het een eer dat dit langdurige probleem bijna is opgelost”, voegde de Amerikaanse president toe.

Veilige opening van de Straat van Hormuz

In reactie op deze verklaringen heeft Seyed Abbas Araghchi, minister van Buitenlandse Zaken van de Islamitische Republiek Iran, een officiële verklaring afgelegd namens de Iraanse regering. Hierin wordt, in antwoord op het aanbod van de regering van de Verenigde Staten, een staakt-het-vuren van twee weken aanvaard. Gedurende deze periode wordt niet alleen het vredesakkoord afgerond op basis van het tienpuntenvoorstel van Iran, maar wordt ook een ‘veilige doorgang’ door de Straat van Hormuz gegarandeerd.

“Namens de Islamitische Republiek Iran spreek ik mijn dank en waardering uit aan mijn dierbare broeders, Zijne Excellentie de premier van Pakistan, Sharif, en Zijne Excellentie veldmaarschalk Munir, voor hun onvermoeibare inspanningen om de oorlog in de regio te beëindigen”. Verder: “In reactie op het broederlijke verzoek van premier Sharif in zijn tweet, en gezien het verzoek van de Verenigde Staten om onderhandelingen te starten op basis van hun vijftienpuntenvoorstel, evenals de aankondiging van de president van de Verenigde Staten over de aanvaarding van het algemene kader van het Iraanse tienpuntenvoorstel als basis voor onderhandelingen, verklaar ik namens de Hoge Raad voor de Nationale Veiligheid van Iran” dat “als de aanvallen op Iran stoppen, onze machtige strijdkrachten hun defensieve operaties zullen opschorten”, aldus Seyed Abbas Araghchi in de verklaring. Hij voegde hieraan toe dat “gedurende een periode van twee weken een veilige doorgang door de Straat van Hormuz mogelijk zal zijn”; weliswaar “in coördinatie met de Iraanse strijdkrachten en rekening houdend met technische beperkingen”.

“Een geweldige dag voor de wereldvrede”

Na de officiële verklaringen van beide partijen, waarmee zowel de Verenigde Staten als Iran dit ‘bilaterale staakt-het-vuren’ hebben afgesproken als opmaat naar de ondertekening van een ‘definitief’ vredesakkoord, heeft president Trump opnieuw zijn officiële Truth-account gebruikt. Hij viert dit begin van overeenstemming tussen beide landen. Dit is een startpunt voor die ‘definitieve vrede’, of op zijn minst vrede op lange termijn, in de regio. Hij noemde het “een geweldige dag voor de wereldvrede” en kondigde aan dat de Verenigde Staten zullen helpen de verkeersopstoppingen in de Straat van Hormuz te verminderen.

“Een geweldige dag voor de wereldvrede! Iran wil dat dit gebeurt, ze hebben er genoeg van! En iedereen ook!”, verklaarde Trump op zijn officiële Truth-account. “De Verenigde Staten van Amerika zullen helpen met de verkeersopstopping in de Straat van Hormuz. Er zullen veel positieve acties volgen! Er zal veel geld worden verdiend”, en “Iran kan beginnen met het wederopbouwproces”. Ondertussen “zullen we ons bevoorraden met allerlei voorraden en ‘in de buurt’ blijven om ervoor te zorgen dat alles goed gaat. Ik ben er zeker van dat dit het geval zal zijn”, waarschuwt de Amerikaanse president. Hij sloot zijn laatste verklaringen af met de opmerking dat “net zoals we in de VS leven, dit de Gouden Eeuw van het Midden-Oosten zou kunnen zijn!”.

De Amerikaanse denimspecialist Levi Strauss & Co. rapporteert sterke financiële resultaten voor het eerste kwartaal, eindigend op 1 maart 2026. Dit is voor de groep aanleiding om de prognose voor het hele jaar te verhogen. Het bedrijf laat een brede groei zien in alle regio's en kanalen. Deze groei wordt ondersteund door de strategische verschuiving naar een direct-to-consumer (DTC) denim lifestyle-model.

Kwartaalomzet en regionale prestaties

De netto-omzet bereikt 1,7 miljard dollar (1,5 miljard euro). Dit is een stijging van 14 procent op gerapporteerde basis en 9 procent op organische basis in vergelijking met het eerste kwartaal van 2025. Deze prestatie wordt ondersteund door een dubbelcijferige groei op de internationale markten.

In Europa groeit de netto-omzet met 24 procent op gerapporteerde basis en 10 procent op organische basis. Azië volgt met een gerapporteerde stijging van 13 procent, terwijl Noord- en Zuid-Amerika een toename van 9 procent zien. Binnen de Amerikaanse markt stijgt de omzet met 4 procent. Het activewear-merk van de groep, Beyond Yoga, presteert ook goed met een stijging van de netto-omzet van 23 procent.

Kanaalevolutie en digitale groei

De verschuiving van het bedrijf naar een direct-to-consumer (DTC) model blijft een belangrijke groeimotor. De netto-omzet uit DTC stijgt met zestien procent op gerapporteerde basis en is nu goed voor 52 procent van de totale netto-omzet voor het kwartaal. Binnen dit kanaal groeit de e-commerce met eenentwintig procent, terwijl de vergelijkbare DTC-omzet een stijging van zeven procent laat zien.

De netto-omzet uit de groothandel presteert ook beter dan verwacht, met een stijging van twaalf procent op gerapporteerde basis. Michelle Gass, president en bestuursvoorzitster van Levi Strauss, merkt tijdens de toelichting op de resultaten op dat het groothandelssegment profiteert van hogere investeringen van partners in damescategorieën en tops. Dit blijven ondervertegenwoordigde gebieden voor het merk.

Winstgevendheid en aandeelhoudersrendement

De nettowinst uit voortgezette activiteiten stijgt naar 177 miljoen dollar, van 140 miljoen dollar in het voorgaande jaar. De aangepaste verwaterde winst per aandeel (EPS) bereikt 0,42 dollar, wat de oorspronkelijke prognose overtreft.

Gedurende het kwartaal keert de groep 214 miljoen dollar uit aan aandeelhouders via 54 miljoen dollar aan dividenden en een versneld aandeleninkoopprogramma van 200 miljoen dollar. Het bedrijf heeft ook de afstoting van zijn Dockers-activiteiten voltooid, die nu worden gerapporteerd onder beëindigde bedrijfsactiviteiten.

Leiderschapswissel en toekomstperspectief

Het bedrijf kondigt aan dat Harmit Singh, executive vice president en chief financial and growth officer, met pensioen gaat na de benoeming van een opvolger. Singh blijft tijdens de overgangsperiode aan als speciaal adviseur.

Naar aanleiding van de positieve start van het jaar past de groep haar prognose voor het boekjaar 2026 aan. De gerapporteerde netto-omzetgroei wordt nu verwacht tussen 5,5 en 6,5 procent te liggen. De organische groei wordt geschat op 4,5 tot 5,5 procent. De aangepaste verwaterde winst per aandeel is verhoogd naar een bandbreedte van 1,42 tot 1,48 dollar.

“Onze strategische transformatie vertaalt zich in hogere rendementen en winstgevendere groei,” aldus Singh. De bijgestelde prognose houdt rekening met mogelijke macro-economische druk. Er wordt uitgegaan van importtarieven uit China die op 30 procent blijven en voor de rest van de wereld op twintig procent.

In het kader van de premiumiseringsstrategie blijft de groep zich richten op de verkoop tegen de volle prijs en op innovatie. De high-end Blue Tab-lijn ziet in het kwartaal een stijging van 40 procent.

Nederlandse juweliersketen Lucardi heeft de schulden succesvol gesaneerd. Eerder dit jaar werd een akkoord bereikt met de schuldeisers van het bedrijf, zo meldt het Financieele Dagblad (FD) als eerste.

Volgens de krant gaat het om de WHOA-procedure (Wet homologatie onderhands akkoord). Deze relatief nieuwe procedure helpt bedrijven om schulden te saneren, met voorwaarde dat de lopende betaalverplichtingen wel worden voldaan. Onder de schuldeisers bevond zich de Belastingdienst die 6,6 miljoen euro heeft weggestreept, aldus het Financieele Dagblad.

Lucardi kwam onder andere in de problemen door de gevolgen van de coronapandemie. Zo waren er hoge loon- en energiekosten. Ook zag Lucardi het aantal klanten teruglopen, mede vanwege terughoudendheid bij consumenten om sieraden te kopen, maar het kreeg ook steeds fellere concurrentie van bijvoorbeeld MyJewellery, aldus het FD.

Madrid – Een nieuw hoofdstuk in de turbulente geschiedenis van de Spaanse bruidsmodegroep Pronovias. Sinds de verkoop door Alberto Palatchi in 2017 aan het Britse private-equityfonds BC Partners, verkeert het bedrijf in zwaar weer. Deze overname is de oorzaak van de financiële problemen. Het bedrijf staat nu op de rand van een faillissement. Er is een biedingsoorlog gaande, met het Spaanse Desigual en het Amerikaanse investeringsfonds Enduring Ventures als belangrijkste kanshebbers.

Korte context: de huidige eigenaren, de private-equityfirma's Bain Capital en MV Credit, hebben sinds december 2022 tevergeefs geprobeerd het bedrijf nieuw leven in te blazen. MV Credit werd in september 2024 overgenomen door het Amerikaanse Clearlake. Eind november 2025 startten de eigenaren een verkoopproces voor Pronovias. Dit proces, onder leiding van de internationale financiële groep Rothschild, mislukte. Daarom kiezen de eigenaren nu voor een nieuwe strategie om hun belang in Pronovias volledig af te stoten.

Eind januari 2026 werd bekend dat Bain Capital en Clearlake een gerechtelijke 'pre-pack'-procedure aanvragen. Dit moet het verkoopproces van Pronovias versnellen en afronden. De procedure is een reactie op de dreigende insolventie van de bruidsmodegroep. De rechtbank van koophandel nummer negen in Barcelona heeft FTI Consulting aangesteld als onafhankelijke expert voor de eerste fase. De eigenaren hebben ook afscheid genomen van CEO Cristina Alba Ochoa, die sinds juli 2025 in functie was. Sinds eind 2025 is het bedrijf in handen van Abencys, een advocatenkantoor gespecialiseerd in herstructureringen. Het team bestaat uit Esther Alfonso, Antonio Arenas en Luis Martín. Martín, oprichter van Abencys, is de nieuwe voorzitter van de Pronovias-groep.

Bindende biedingen van Desigual en Enduring Ventures

Als onderdeel van deze eerste fase van de 'pre-pack' heeft FTI Consulting verschillende biedingen ontvangen van geïnteresseerde investeringsfondsen en bedrijven. Volgens de zakenkrant El Economista was de deadline voor het indienen van voorstellen de laatste week van maart. Daarna kregen geïnteresseerden twee weken de tijd voor een boekenonderzoek bij Pronovias. Deze fase is nu afgerond.

FTI Consulting analyseert nu de ontvangen biedingen. Dit zal naar verwachting slechts enkele dagen duren. Zodra er een beslissing is, wordt deze doorgegeven aan de directie van de groep. De bindende biedingen van het Spaanse modebedrijf Desigual en de Amerikaanse investeringsholding Enduring Ventures lijken de beste papieren te hebben.

Nadat FTI Consulting het beste bod heeft gekozen, zal de directie van Pronovias een vrijwillig faillissement aanvragen. Dit gebeurt met het bod van de geselecteerde partij. Dan start de tweede fase van de 'pre-pack'. Deze fase moet eindigen met de versnelde verkoop van de productieve eenheid van Pronovias aan de gekozen groep of het fonds, na goedkeuring van de rechtbank.

Desigual, klaar voor de overname van Pronovias

Volgens dezelfde bronnen sloot Pronovias het boekjaar 2025 af met een totale jaaromzet van 88 miljoen euro. Dit is een daling van 15,38 procent op jaarbasis. De ebitda was negatief met een verlies van 9 miljoen euro. Deze cijfers bevestigen de negatieve trend sinds 2019. Dat jaar was een keerpunt. Sindsdien is de omzet via alle distributiekanalen gedaald. De wholesale-omzet daalde van 103 miljoen euro naar 40 miljoen euro, een daling van 61,17 procent. De retailomzet daalde van 50 miljoen euro in 2019 naar 35 miljoen euro in 2025, een daling van 30 procent. Het bedrijf heeft 47 eigen winkels, waarvan 26 in Spanje.

Voor 2026 verwacht Pronovias volgens El Economista een omzet van ongeveer 79 miljoen euro, een daling van 10,22 procent. De ebitda zou echter positief zijn met een winst van 8 miljoen euro. Desigual beschikt mogelijk over inside-informatie. Medio februari waren er geruchten over de terugkeer van Marc Calabia naar Desigual. Calabia was CEO van Pronovias van september 2023 tot september 2025 en werkte van 2013 tot 2018 bij Desigual. Hij zou nu de nieuwe productdirecteur zijn. Deze positie is echter nog niet bevestigd door Desigual of Calabia zelf. Het is onduidelijk of dit een voorbereidende stap is van Desigual en oprichter Thomas Meyer voor een bod op Pronovias. Ook andere partijen, zoals het eveneens uit Barcelona afkomstige Rosa Clará, zouden interesse hebben. In tegenstelling tot Desigual en Enduring Ventures hebben zij echter geen bindend bod uitgebracht op hun historische concurrent.

Slechts enkele dagen na het historische bezoek van een delegatie van negen Europarlementariërs, publiceerde Peking op maandag 6 april 2026 nieuwe nationale strategische richtlijnen. Tussen versterkte importheffingen en ‘harmonisatie met internationale regels’, hervormt China een ultra-fast fashion-model dat een belangrijk economisch-diplomatiek vraagstuk is geworden.

De aanleiding: de explosie van ‘kleine pakketten’ en het veiligheidsschandaal

Het conflict bereikte zijn hoogtepunt in maart 2026, na de publicatie van duizelingwekkende cijfers: 4,6 miljard pakketten verzonden naar de EU in één jaar, waarvan 91 procent rechtstreeks uit China.

Naast het volume diende de non-conformiteit als politiek drukmiddel voor de Europese delegatie. Tests van de Franse fraudebestrijding (DGCCRF) toonden kritieke resultaten: 70 procent van de gecontroleerde producten voldeed niet aan de Europese normen, en 45 procent werd als gevaarlijk beoordeeld vanwege toxiciteit of verstikkingsgevaar.

De onderhandelingen: de drie pijlers van de ‘normalisatie’

De Europese delegatie, onder leiding van Europarlementariër Anna Cavazzini, eiste concrete garanties in ruil voor behoud van toegang tot de interne markt:

• Juridische verantwoordelijkheid: De platforms zijn nu aansprakelijk voor de producten die zij aanbieden en riskeren enorme boetes.
• Controle bij de bron: Peking verbindt zich ertoe exportproducten te filteren voordat ze het Chinese grondgebied verlaten.
• Algoritmische transparantie: Een betere bescherming tegen ‘misleidende ontwerpen’ en ongepaste content voor minderjarigen op Shein en Temu.

De concrete gevolgen: het einde van het digitale ‘Wilde Westen’

Het economische model van de Chinese ultra-fast fashion, gebaseerd op het omzeilen van belastingen en normen, maakt plaats voor een meer institutioneel kader.

Vóór april 2026 was het een model van opportunisme. De sector profiteerde van een douanevrijstelling (de-minimisregel voor zendingen onder de 150 euro). De verantwoordelijkheid lag bij de externe verkoper, die vaak onvindbaar was, met steekproefsgewijze controles op miljarden kleine pakketten die per vliegtuig werden verzonden.

Na april 2026 breekt het tijdperk van conformiteit aan. Het nieuwe kader legt een vaste belasting (drie euro per artikel) en verwerkingskosten op. Het platform wordt de enige wettelijk verantwoordelijke. Om kosten te verlagen, worden spelers aangemoedigd om ‘lokale toeleveringsbases’ in Europa op te zetten. De controles worden officieel verdrievoudigd en maken gebruik van AI om de samenstelling van textiel te certificeren.

De reactie van Peking: de komst van de ‘Snelle Route’

Onder druk van Brussel heeft Peking ervoor gekozen om de beperking om te zetten in een nationale strategie. Volgens het officiële document, gepubliceerd door staatspersbureau Xinhua, hebben verschillende Chinese ministeries de krachten gebundeld. Ze lanceren richtlijnen om ‘de rol van e-commerce in de ondersteuning van de reële economie te versterken’.

China stelt nu de oprichting voor van proefzones waar internationale normen direct na productie worden toegepast. Om deze conformiteit te garanderen, zet Peking in op technologische innovatie, met name door de inzet van AI-gecertificeerde scanners zoals de Fastsort-Textile. Dit instrument kan onmiddellijk de vezelsamenstelling identificeren en valideert zo de productkwaliteit vóór verzending.

De Chinese overheid pleit nu voor een ‘grotere harmonisatie met internationale regels’. Ze wil haar e-commerce transformeren tot een ‘snelle route’ voor hoogwaardige producten. Dit initiatief, genaamd ‘Silk Road e-commerce’, moet ook de invoer van Europese goederen op de Chinese markt vergemakkelijken om de handelsbalans te herstellen.

Toekomstanalyse: op weg naar een ‘mode van conformiteit’

Zoals onderzoeker Chen Bo, geciteerd door persbureau Reuters, benadrukt, vormen deze maatregelen een ‘constructieve vooruitgang’. Voor platforms als Shein en Temu is de keuze nu: volledige normalisatie door het naleven van gezondheids- en belastingnormen, of een geleidelijke blokkade van de Europese markt. Het bezoek van de Europarlementariërs markeert het einde van de reglementaire ‘grijze zone’, waarin de mode van morgen noodzakelijkerwijs een mode van conformiteit zal zijn.

Nederlandse organisaties zien geen heil in het huidige wetsvoorstel ‘Meer zekerheid flexwerkers’. 11 organisaties waaronder Inretail en Thuiswinkel.org roepen in een brief de Tweede Kamer op om de wet werkbaarder te maken.

Hoe het wetsvoorstel nu op tafel ligt, zien de organisaties een averechts effect ontstaan. Het zorgt voor extra regeldruk, minder werkbaarheid en minder ruimte om personeel in te zetten bij piekmomenten. Dit terwijl de zekerheid voor werknemers, waarvoor de wet bedoeld is, niet per se wordt gegarandeerd. Voor de retail is het juist belangrijk om personeel flexibel en op piekmomenten in te kunnen zetten zoals tijdens vakanties of shopfeestdagen zoals Black Friday.

De elf organisaties achter de brief zou graag een passend alternatief voor oproepcontracten zien in het wetsvoorstel. Op dit moment is het wetsvoorstel zo ingestoken dat het flexwerkers beter moet beschermen en verschillen tussen vaste en flex-banen moet verkleinen, maar is er dus geen ruimte voor de flexibele inzet van personeel tijdens seizoenspieken. Door de diverse urengrenzen in het voorstel wordt het moeilijker om scholieren en studenten flexibel in te roosteren, ‘terwijl die doelgroep in vakanties beschikbaar is en dan graag extra wil werken’.

Het wetsvoorstel moet dan ook nog aangepast worden voordat er over gestemd wordt. Volgende week vindt er een Kamerdebat plaats over de wet.

Het Franse schoenenmerk Minelli heeft opnieuw surseance van betaling aangevraagd. Dit gebeurt tweeënhalf jaar na een vergelijkbare procedure die leidde tot de overname van het merk. Dit blijkt uit een rechtbankdocument dat AFP heeft ingezien en een bericht van krant L'Informé bevestigt.

Minelli bevond zich sinds september in een beschermingsprocedure. Deze is in maart door een uitspraak van de handelsrechtbank van Parijs omgezet in een gerechterlijke reorganisatie. Door deze beslissing is het bedrijf nu officieel insolvent.

Een kwetsbare redding in 2024

Het in 1973 opgerichte merk voor lederwaren en schoenen kreeg in september 2023 al surseance van betaling verleend door de handelsrechtbank van Marseille.

Het werd toen gered door een consortium van drie kopers: investeerders verbonden aan het kledingmerk ‘Mes Demoiselles Paris’. Zij integreerden het in een nieuwe entiteit, ‘Maison Minelli’. Deze structuur ondervindt nu moeilijkheden na een observatieperiode van zes maanden tijdens de beschermingsfase.

Aanhoudende verliezen en een onrendabel netwerk

Het is het merk tot nu toe niet gelukt het tij te keren. Het rapporteerde een verlies van 3,7 miljoen euro in het laatst gepubliceerde boekjaar (2024-2025).

Volgens de vorige uitspraak over de beschermingsprocedure, ingezien door AFP, blijken ‘ongeveer tien van de overgenomen winkels’ van de nieuwe eigenaren ‘onrendabel te zijn’. De redding in 2024 ging ook gepaard met een aanzienlijke sociale herstructurering, waarbij het personeelsbestand werd teruggebracht van 600 naar minder dan 200 werknemers.

Een sector in een domino-effect

Minelli voegt zich bij de groeiende lijst van modemerken die in de afgelopen twee jaar in Frankrijk surseance van betaling hebben aangevraagd, zoals Claire’s, Jennyfer, Okaïdi en IKKS.

De sector lijdt met name onder de uitholling van de koopkracht en de agressieve concurrentie van goedkope Aziatische platforms, zoals Shein of Temu. Deze platforms verzadigen de kleding- en accessoiremarkt.

Wanneer de tulpen langzaam in de dalen bloeien en de bomen hun eerste knoppen krijgen, is het in de bergen weer hoogseizoen. Met Pasen reizen alle sneeuwliefhebbers nog een laatste keer naar de bergen voor de laatste afdalingen van het seizoen.

Maar hoe gaat het eigenlijk met de ski- en snowboardmarkt? Decennialang was de staat van de branche goed te peilen op de sportbeurs Ispo in München, die lange tijd in het teken stond van wintersport. De laatste jaren is dat echter sterk veranderd. Het aantal exposanten in deze categorie nam jaar na jaar af, de grote megastands van marktleiders maakten plaats voor kleinere formaten, totdat er nauwelijks nog merken over waren en de hardware bijna volledig verdween. Heeft de branche al afscheid genomen door de stijgende temperaturen als gevolg van de klimaatverandering?

De skimarkt groeit

“Het is niet zo, zoals velen altijd beweren: ‘Er is geen sneeuw meer en daardoor wordt er niet meer zoveel geskied’. Dat klopt niet”, spreekt Hans Taubenberger, oprichter en directeur van het Duitse premium skilabel Toni Sailer Sports, tegen. Martin Lien, commercieel directeur bij de Noorse freeski- en outdoorleverancier Norrøna, signaleert zelfs een ‘groeiende interesse in de skisport in veel landen’. Zo meldt Intersport Oostenrijk in zijn tussentijdse balans in januari een ‘uitgesproken positieve’ winteromzet voor 2025/26 met een omzetplus van zes procent ten opzichte van vorig jaar. De drijvende krachten waren de skiverhuur (plus twaalf procent) en de verkoop van ski's en skischoenen met een plus van 22 procent. De alpine wintersport beleeft dus geen neergang, maar wel een diepgaande herstructurering of ‘fase van vernieuwing’, zoals Stefano Saccone, merkdirecteur bij het Zweedse ski- en outdoormerk Peak Performance, het formuleert.

De transformatie van de skimarkt

Wat wordt er precies opnieuw geordend? Een blik op de skiregio's geeft uitsluvel. “De skisport is de laatste jaren extreem duur geworden en voor steeds minder mensen betaalbaar”, legt Hans Taubenberger van Toni Sailer uit. Een skipas kost vandaag de dag tussen de 50 en 100 euro per dag per persoon, en daar komen nog de gestegen kosten voor overnachting, maaltijden en uitrusting bij. Steeds minder mensen en gezinnen kunnen en willen zich een skivakantie veroorloven. Hierdoor verliest de skisport aan belang als breedtesport en familie-evenement, maar positioneert zich steeds meer in het hogere segment met een sterkere internationalisering en een groeiend belang van kapitaalkrachtige doelgroepen.

Daarnaast verplaatst de sport zich steeds meer naar hoger gelegen en sneeuwzekere bestemmingen zoals Zermatt, St. Moritz of Lech Zürs am Arlberg. Deze locaties combineren meerdere succesfactoren: betrouwbare sneeuwcondities ondanks de klimaatverandering, continue investeringen in de infrastructuur en een divers aanbod aan belevenissen dat verder gaat dan alleen skiën – van luxe hotels en culinaire ervaringen tot high-end retail. Die laatste vestigt zich inmiddels zelfs in de luxe hotels. De kleinere, lager gelegen skigebieden zien hun voortbestaan op lange termijn bedreigd door een gebrek aan sneeuwzekerheid, de hoge kosten voor kunstsneeuw en het uitblijven van investeringen. Groei komt dus niet meer voort uit massa, maar uit waarde.

Ook de retail herstructureert zich

Deze verschuiving is duidelijk zichtbaar in de retail. “Het aantal retailers in het laagland is sterk veranderd”, legt Taubenberger verder uit. “In de middelgrote steden en buiten de skigebieden zijn er steeds minder retailers die skikleding inkopen.” Terwijl het bedrijf enkele jaren geleden nog zo'n 20 retailers in heel Duitsland beleverde, zijn dat nu alleen nog de vijf grote key-accounts, zoals Sport Schuster in München en Breuninger in Stuttgart. Tegelijkertijd is de omzet duidelijk verschoven: 80 procent van de omzet realiseert Toni Sailer Sports nu in de skigebieden, en slechts 20 procent in de steden. “Daar heeft een grote verschuiving plaatsgevonden”, aldus Taubenberger. De groeiende online business versterkt deze trend verder.

Regionale ontkoppeling zorgt voor waardebehoud

Deze ontwikkeling heeft zelfs voordelen. Eerlijk gezegd paste skikleding al lange tijd niet goed bij de seizoensritmes van retailers buiten de skigebieden. Terwijl in het laagland de eerste afprijzingen al voor Kerstmis beginnen omdat de voorjaarscollectie eraan komt, begint het winterseizoen in de skigebieden pas echt. De winkels in de skibestemmingen klaagden al lang over deze verstoorde concurrentievoorwaarden. Door deze regionale verschuiving in de retailstructuur is een langer waardebehoud van de ski-artikelen in ieder geval waarschijnlijker. Het doel blijft echter om de goederen zo vroeg mogelijk te leveren.

Taubenberger: “We leveren erg vroeg. De goederen zijn begin september al beschikbaar”, zegt hij en noemt de vroege leverdatum zelfs een ‘succesgeheim’. In de hoger gelegen gebieden begint het skiseizoen vaak al in de herfst, of is skiën dankzij de gletsjers zelfs het hele jaar door mogelijk. Wie dan al nieuwe artikelen in de winkel heeft, bouwt aan het begin van het seizoen direct een goede omzetbuffer op. “We hadden eind september een winterinval en hebben goed verkocht. Dan is de sfeer meteen positief”, vertelt hij over het verloop van het huidige seizoen.

Nieuwe concurrenten staan voor de aantrekkelijkheid van de markt

Dat de skimarkt nog steeds aantrekkelijk is, blijkt wel uit de vele modemerken die inmiddels regelmatig ski-capsulecollecties presenteren – van luxehuizen als Louis Vuitton, Prada en Dior tot modeketen H&M. Andere merken werken samen met skilegendes, zoals Ferragamo met Alberto Tomba, of openen eigen winkels met ski-capsules in skigebieden, zoals Loro Piana onlangs in Cortina d'Ampezzo. Hans Taubenberger, wiens bedrijf net zijn twintigjarig jubileum viert, verwelkomt deze concurrentie. “Als zulke merken in skicollecties investeren, toont dat aan dat het een interessant segment is. Wij zijn ontspannen, want we zijn veel functioneler en hebben jarenlange ervaring.”

Andere skimerken zien dat op een vergelijkbare manier. Stefano Saccone van Peak Performance zegt: “Hoe meer merken dit domein betreden, hoe meer de relevantie van het segment wordt benadrukt.” Hij doelt daarbij minder op modemerken die de skisport betreden, dan op een groeiende differentiatie binnen de skimarkt. “Terwijl traditionele merken de branche blijven domineren, zien we een toevloed van nieuwkomers – vooral in de pistesport – die een frisse esthetiek brengen en de groeiende, lifestyle-georiënteerde consumentenbasis aanboren.” Juist dit toenemende aantal nieuwkomers bedoelt hij als hij het hierboven over ‘de fase van vernieuwing’ heeft.

De differentiatie van de sport

Deze specialisatie en de opkomst van nieuwe merken vinden hun oorsprong in de skisport zelf. Martin Lien van Norrøna preciseert: “We spreken vaak van de ‘sterke skicultuur’ waarmee we ons identificeren. In werkelijkheid hebben we echter te maken met een veelheid aan verschillende subculturen, elk met hun eigen interesses, perspectieven, identiteitskenmerken, meningen, wensen, behoeften en visies.” Er zijn topsporters, toerski-enthousiastelingen – met en zonder ijsbijl of stijgijzers –, klassieke pisteskiërs, snowboarders, freeskiërs en degenen die graag met de lift naar de top gaan, maar vanaf daar 200 hoogtemeters met vellen wandelen voordat ze zich in de diepsneeuw weer naar het dal storten. Zij stellen allemaal verschillende technische eisen aan hun kleding, die de ene keer zo licht en ademend mogelijk moet zijn en de andere keer – bijvoorbeeld bij het gebruik van de lift – meer isolatie vereist.

En aan het design. Zelfs het snowboardpioniersmerk Burton, dat eind jaren zeventig de skisport revolutioneerde met de commercialisering van het snowboard en het voor een jonge doelgroep opnieuw uitvond, erkent deze verdere ontwikkeling en creëert eigen lijnen voor nieuwe doelgroepen. “Onze ontwerpen worden bepaald door hoe riders eruit willen zien en zich willen voelen. Een voorbeeld is onze [ak]-lijn (vernoemd naar Alaska), die in 2000 een zelfstandige collectie werd om onze top big-mountain riders supertechnische uitrusting te bieden. [ak] ontstond uit noodzaak: riders die steeds dieper het backcountry in trokken, hadden technische uitrusting nodig met een extra stijl die hen als snowboarders vertegenwoordigde”, legt Mike Gratz, creatief directeur product bij Burton Snowboards, uit.

Terug naar de natuur als tegentrend

Uiteindelijk kan de toegenomen interesse in off-piste skiën ook worden gezien als een reactie op de traditionele skiwereld: wie niet langer bereid is dagelijks hoge bedragen voor liftpassen te betalen en zich wil onttrekken aan het klassieke skibedrijf op de pistes, zoekt naar alternatieven – en vindt die buiten de geprepareerde pistes. “Skiën in ongerepte sneeuw is altijd de heilige graal van de skiwereld geweest, maar het wordt nu populairder dan ooit. De wachtrijen bij de liften in populaire skigebieden worden langer en de prijzen voor liftpassen stijgen. Dit, in combinatie met een algemene trend om rust en harmonie in de natuur te zoeken, toont duidelijk aan dat backcountry skiën in zijn vele vormen aan populariteit zal blijven winnen”, is Martin Lien van Norrøna overtuigd. Daarom ondersteunt Norrøna zijn doelgroep niet alleen met de juiste uitrusting, maar biedt het ook begeleide tochten aan naar ongerepte, spectaculaire skigebieden in Noorwegen en vele andere landen.

Het backcountry wordt zo de tegenhanger van het klassieke skitoerisme: minder infrastructuur, minder consumptie, maar meer eigen verantwoordelijkheid, natuurbeleving en authenticiteit, en daarmee ook ‘in veel opzichten het tegenovergestelde van de digitale wereld’, vult Stefano Saccone van Peak Performance aan. In al zijn verschillende vormen – van freeriden tot toerskiën – ontwikkelt dit gebied zich tot een dynamisch segment van de wintersport.

Olympische Spelen: een etalage voor de sport

Blijft de vraag of en hoe de Olympische Winterspelen in februari hebben bijgedragen aan de interesse in de skisport? Vanuit het perspectief van de skimerken spelen ze een belangrijke rol voor de zichtbaarheid en emotionalisering van de wintersport. “Grote internationale evenementen zijn voor ons ontzettend belangrijk – niet alleen als bedrijf, maar voor de snowboardsport in het algemeen. Elke vier jaar krijgen we de unieke kans om de wereld te laten zien wat het echt betekent om een snowboarder te zijn”, zegt bijvoorbeeld Mike Gratz van Burton. “Ze zijn een internationaal feest en een etalage voor de wintersport”, zegt ook Martin Lien van Norrøna, ook al is dat zelden te meten in concrete omzetstijgingen.

Ook de modebranche gebruikte de Olympische Winterspelen gericht om zichzelf in de schijnwerpers te zetten – vergelijkbaar met de Zomerspelen in Parijs 2024. Talrijke samenwerkingen en sponsorcontracten met teams en topatleten tonen aan hoe sterk modebedrijven de sport inmiddels als podium zien, en de uitgebreide verslaggeving over de outfits van de atleten geeft hen gelijk.

Het is daarom eerder onwaarschijnlijk dat de wintersport zich voortijdig gewonnen zal geven aan de klimaatverandering.

Deze week is het een jaar geleden dat de Amerikaanse importheffingen werden aangekondigd door president Donald Trump. Na de initiële schok kwam er voor veel bedrijven een periode van aanpassingen. Elk bedrijf ging daar weer anders mee om.

GoFluo: Investeringen on hold

Belgische merk GoFluo stond in de startblokken om het merk te verankeren in de Amerikaanse markt, maar de importheffingen zorgden voor twijfel. Oprichter Julie Vets deelde in mei 2025 dat er al veelbelovende tractie was voor het merk en dat er flink geïnvesteerd was in een robuuste infrastructuur en productlanceringen. De beloftevolle markt ging echter om tot een risicovolle investering toen opeens de importheffingen werden aangekondigd.

Vets gaf aan dat de plannen mogelijk hervat zouden worden als er een voorspelbaar heffingenbeleid zou komen - maar in april 2026 weten we dat dat niet het geval is geweest in 2025.

Swatch: Een uniek horlogedesign

Een geestige reactie op de importheffingen was die van Zwitsers horlogemerk Swatch. Het merk lanceerde een special edition horloge waarop de cijfers 3 en 9 op de wijzerplaat waren omgedraaid. Het merk verwees hiermee naar de importheffing van 39 procent op Zwitserse producten die in augustus 2025 inging en al in juni dat jaar werd aangekondigd. Het horloge zou verkocht worden zolang deze importheffing gold en had een prijskaartje van 139 Zwitserse frank.

Vince: Verandering van sourcinglocaties

Amerikaans modemerk voelde de importheffingen weer op een andere manier. Het bedrijf verwachtte een kost van 4 tot 5 miljoen dollar, zo meldde het in september 2025. Vince Holding Corp. wilde dit effect opvangen door zo’n 50 procent ervan te compenseren door veranderingen in de sourcinglocaties, het onderhandelen met leveranciers en selectieve prijsverhogingen van items.

Van de Velde: Tijdelijk beperkt aanbod

Belgische ondermodegroep Van de Velde had in april en mei van 2025 meteen last van moeizame handel in de Verenigde Staten. Het was zelfs zo dat de groep het aanbod tijdelijk moest beperken. Na het doorvoeren van diverse maatregelen kwam het volledige aanbod weer volledig beschikbaar.

Pandora: Nieuw distributiecentrum buiten de VS

Deens sieradenmerk Pandora heeft diverse scenario’s overwogen en maatregelen versneld uitgevoerd. Zo meldde het bedrijf in 2025 dat het direct naar Canada en Latijns-Amerika wilde gaan verschepen vanuit productielocatie Thailand om zo het distributiecentrum in de Verenigde Staten te omzeilen.

Eind maart 2026 heeft Pandora een distributiecentrum in Canada geopend, onder andere om de impact van de importheffingen van de VS te verminderen, aldus het persbericht. Tot dat moment werden alle Canadese orders verwerkt door het Amerikaanse distributiecentrum.

Adidas: Productie naar de landen met de laagste heffingen

Duits sportmerk Adidas koos ervoor de prijs van enkele nieuwe producten in de Verenigde Staten te verhogen om zo het hoofd te bieden aan de effecten van de importheffingen. Het bedrijf probeert daarnaast om de productie zo te sturen dat de verschillende markten waarin Adidas actief is bevoorraad worden vanuit landen met de laagst mogelijke importheffingen. De Chinese markt wordt bijvoorbeeld meer vanuit eigen productie bediend.

De modebranche beleefde in maart 2026 een maand van tegenstellingen. Aan de ene kant leverden grote internationale modegroepen sterke winstcijfers af, gedreven door kostendiscipline en margeherstel. Aan de andere kant drukte het escalerende conflict in het Midden-Oosten zwaar op toeleveringsketens, energieprijzen en het beurssentiment. In Nederland daalde het consumentenvertrouwen naar min 30, het laagste punt in maanden volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS).

Nederlandse markt onder druk

Binnenlandse indicatoren schetsten een voorzichtig beeld. Nederlandse consumenten gaven in 2025 in totaal 35,7 miljard euro online uit, een daling van 1 procent ten opzichte van 2024, aldus Thuiswinkel.org. De omzet van kledingwinkels daalde licht in januari 2026, terwijl schoenenretail juist een groei van 4,1 procent liet zien. Mobiel betalen werd definitief de norm: voor het eerst werd er in 2025 vaker afgerekend met een smartphone dan met een betaalpas.

Rabobank publiceerde een herziene sectorprognose met een waarschuwing voor prijsstijgingen in de mode als gevolg van het Midden-Oostenconflict. Wat aanvankelijk als een hersteljaar werd gezien, kreeg hiermee een onzekere ondertoon. In de Benelux startte de Belgische modedistributeur Gab International een gerechtelijke reorganisatie en legden medewerkers van DHL Express in Nederland het werk neer, met verstoringen in internationale pakketstromen tot gevolg.

Winstgroei domineert de kwartaalcijfers

De rode draad door de resultaten van internationale modegroepen was margegroei bij gelijkblijvende of dalende omzet. Hennes & Mauritz AB boekte een operationele winststijging van 26 procent ondanks een omzetdaling van 1 procent in lokale valuta. Asos rapporteerde een stijging van 50 procent in de aangepaste EBITDA. Debenhams Group leverde een aangepaste EBITDA van 53 miljoen pond, een toename van 36 procent. Hugo Boss zag de winst stijgen dankzij besparingen. On Holding verhoogde de jaaromzet met 30 procent. Inditex boekte 6,22 miljard euro winst over 2025.

Niet alle bedrijven deelden in het optimisme. Lanvin Group meldde een omzetdaling van 17,6 procent. Dochteronderneming Wolford rapporteerde afzonderlijk een daling van 14 procent naar 76 miljoen euro. Geox sloot 2025 af met een omzetdaling van 8,3 procent naar 608,7 miljoen euro. Salvatore Ferragamo daalde 5,7 procent. Lycra begon een herstructurering om 1,2 miljard dollar aan schulden te elimineren.

Crisis in het Midden-Oosten beheerst logistiek

De sluiting van de Straat van Hormuz domineerde de berichtgeving. Luchtvrachttarieven stegen met meer dan 400 procent. Maersk en CMA CGM leidden schepen om via Kaap de Goede Hoop. Europese modeaandelen maakten een scherpe daling door. Rabobank noemde hogere energie- en logistieke kosten het meest directe risico voor Nederlandse modebedrijven. Diverse artikelen analyseerden hoe grote fast-fashionmerken hun logistiek aanpasten aan de crisis.

Megadeals en bedrijfsherstructureringen

De mogelijke fusie tussen Puig en The Estee Lauder Companies domineerde het nieuws. Puig-aandelen stegen 16,76 procent na bevestiging van de onderhandelingen, terwijl de beurswaarde van Estee Lauder met 5,22 miljard dollar daalde. Kering lanceerde een speciale sieradendivisie. Ebay stemde in met de overname van Depop van Etsy voor circa 1,2 miljard dollar. Frasers Group verhoogde zijn belang in zowel Asos als Puma. Italiaans fonds FSI werd meerderheidsaandeelhouder van Missoni. Olymp verwierf de merkrechten van het insolvente Eterna.

AI versnelt

Zalando onthulde dat 90 procent van zijn content inmiddels machinaal wordt gegenereerd, wat 70 procent meer output opleverde ten opzichte van het voorgaande jaar. Kering benoemde zijn eerste chief digital, AI en IT officer. Debenhams voerde ontslagen door in de studio-afdeling om AI-beeldcreatie uit te breiden. Een Amerikaanse rechter verbood een AI-bot om aankopen te doen op Amazon.

Vooruitzichten

HSBC voorspelde circa 7 procent omzetgroei voor de luxe-industrie in 2026, geleid door een herstel van 10 procent in de VS. Adidas kondigde aan de omzet met twee miljard euro te willen verhogen tegen 2028. Missoni mikte op enkelcijferige jaarlijkse groei over vijf jaar. Het consumentenvertrouwen in Nederland en de energiekostenstijging door het Midden-Oostenconflict suggereren echter dat de weg vooruit onzeker blijft.

Bijlage: alle gerapporteerde financiële resultaten in maart 2026

Abercrombie & Fitch — Behaalde recordomzet in boekjaar 2025/26, maar de winst daalde ten opzichte van vorig jaar.

Adidas — Kondigde aan de omzet met twee miljard euro te willen verhogen tegen 2028 en verlengde het contract van CEO Bjorn Gulden.

Alpargatas (Havaianas) — Rapporteerde recordprestatie in Brazilië met een nettowinst van 567,89 miljoen real en een terugkeer naar winstgevendheid internationaal.

Ba&sh — Overschreed 300 miljoen euro omzet met een like-for-like stijging van 9 procent in 2025.

Brax (Leineweber) — Moederbedrijf behaalde een nieuw omzetrecord van 388 miljoen euro, een stijging van 7,5 procent.

Debenhams Group — Leverde een aangepaste EBITDA van 53 miljoen pond, een stijging van 36 procent.

Dick's Sporting Goods — Rapporteerde recordverkopen over het volledige boekjaar en verwacht verdere groei na de overname van Foot Locker.

Gap — Boekte het tweede opeenvolgende jaar van omzetgroei met een netto-omzet van 15,4 miljard dollar.

G-III Apparel Group (moederbedrijf Karl Lagerfeld) — Rapporteerde negatieve resultaten voor boekjaar 2026 tijdens de geplande beëindiging van licentieovereenkomsten.

Geox — Sloot 2025 af met een omzet van 608,7 miljoen euro, een daling van 8,3 procent.

Golden Goose — Netto-omzet steeg 15 procent in 2025, met direct-to-consumer verkoop plus 21 procent.

Gymshark — Rapporteerde het dertiende opeenvolgende jaar van omzetgroei, met een stijging naar 646 miljoen pond.

Hennes & Mauritz AB (H&M) — Operationele winst steeg 26 procent in het eerste kwartaal ondanks een omzetdaling in lokale valuta.

Hugo Boss — Winst steeg dankzij besparingen, maar het management verwacht een omzetdaling in het lopende jaar.

Inditex — Boekte 6,22 miljard euro winst over boekjaar 2025 en een omzetgroei van 3,2 procent.

Intersport Group — Sloot 2025 af met een omzetplus van 0,4 procent, ofwel 1,2 procent op valutaneutrale basis.

JD.com — Rapporteerde een omzetstijging van 13 procent over 2025 naar 1.309 miljard RMB.

Kontoor Brands — Overtrof verwachtingen voor boekjaar 2025, met omzetgroei dankzij de overname van Helly Hansen.

Lanvin Group — Rapporteerde een omzetdaling van 17,6 procent over heel 2025.

Lenzing — Lichte omzetdaling in boekjaar 2025, maar het bedrijfsresultaat verbeterde dankzij besparingsmaatregelen.

Lululemon — Internationale groei compenseerde een daling in Noord-Amerika in het vierde kwartaal.

Mango — Behaalde een recordomzet van 3,7 miljard euro, een stijging van 13 procent.

Misto Holdings (voorheen Fila Holdings) — Bedrijfswinst groeide 31,6 procent op een geconsolideerde omzet van 4,47 biljoen Zuid-Koreaanse won.

On Holding — Verhoogde de jaaromzet met 30 procent naar een nieuw record van 3,01 miljard Zwitserse frank.

Prada Group — Verhoogde jaaromzet en winst, gedreven door het momentum van het merk Miu Miu.

Salvatore Ferragamo — Jaaromzet 2025 daalde 5,7 procent naar 977 miljoen euro.

Sport 2000 International — Behaalde een bruto retailomzet van 5,3 miljard euro, een like-for-like stijging van 8,2 procent.

Swarovski — Realiseerde 6 procent organische groei naar een omzet van 1,97 miljard euro.

Uniqlo Europe (Fast Retailing) — Rapporteerde een recordnettowinst van 243,3 miljoen euro, een stijging van 9,12 procent.

Van de Velde — Omzet daalde 2 procent over heel 2025, ondanks herstel in het tweede halfjaar.

Victoria's Secret — Overtrof verwachtingen in boekjaar 2025/26, gedreven door een sterk laatste kwartaal.

Wolford — Omzet daalde 14 procent naar 76 miljoen euro in boekjaar 2025.

Zalando — Verhoogde omzet en operationele winst in boekjaar 2025, kondigde een aandeleninkoopprogramma aan en verwacht verdere groei.

Kunstmatige intelligentie (AI) is een sleuteltechnologie voor de toekomst van de Europese detailhandel. Volgens een recente studie van het Londense marktonderzoeksbureau Retail Economics en de Zweedse technologieleverancier Voyado is er echter een aanzienlijke kloof tussen de strategische ambitie en de praktische implementatie in de detailhandel.

Het rapport ‘The State of AI in European Retail Marketing & E-Commerce’ maakt duidelijk dat de sector in een overgangsfase zit, waarin de eerste vooruitgang zichtbaar is, maar structurele uitdagingen de groei blijven remmen.

“De komende twee jaar vormen een keerpunt, omdat AI verschuift van experiment naar een concurrentiële noodzaak. Retailers zijn op een reis: de meesten zijn begonnen met het testen en implementeren van AI, maar slechts weinigen hebben een stadium bereikt waarin ze al consistente commerciële resultaten behalen”, zegt Richard Lim, CEO van Retail Economics.

Verschillen in het gebruik van AI

Het belang van AI staat voor de meeste bedrijven niet meer ter discussie. Er is brede overeenstemming dat datagedreven technologieën cruciaal zijn voor het concurrentievermogen, de efficiëntie en de klanttevredenheid. Toch toont het onderzoek aan dat de mate van volwassenheid sterk varieert. Enkele voorlopers hebben AI al diep in hun processen geïntegreerd, terwijl een groot deel van de bedrijven zich nog in de experimentele fase bevindt en losse toepassingen test.

Het gebruik van AI is vooral wijdverbreid in marketing en e-commerce, waar de directe effecten op omzet en klantenbinding zichtbaar zijn. Gepersonaliseerde productaanbevelingen, geautomatiseerd campagnebeheer en datagedreven analyses van klantgedrag behoren tot de belangrijkste toepassingsgebieden. AI wordt ook steeds vaker ingezet voor prijsstelling en vraagvoorspellingen. Op deze gebieden melden bedrijven al meetbare verbeteringen, zoals hogere conversieratio's of een efficiënter gebruik van marketingbudgetten.

Obstakels bij de implementatie van AI

Tegelijkertijd benoemt de studie centrale obstakels die een bredere opschaling in de weg staan. Op de eerste plaats staan problemen met de databasis. Veel bedrijven worstelen met onvolledige, slecht gestructureerde of geïsoleerde datasets, wat de inzet van krachtige AI-modellen bemoeilijkt. Daarnaast zijn er interne weerstand tegen AI en een tekort aan gekwalificeerd personeel, wat de ontwikkeling en implementatie van oplossingen vertraagt. Ook de integratie van nieuwe technologieën in bestaande IT-systemen blijkt vaak complex.

In Europa spelen bovendien regelgeving en gegevensbescherming een belangrijke rol, wat extra aanpassingen vereist.

AI als strategische pijler

Naast technologische kwesties richt de studie zich ook op organisatorische aspecten. Succesvolle bedrijven onderscheiden zich vooral door hun interne structuur. Ze verankeren AI strategisch op directieniveau, stimuleren de samenwerking tussen afdelingen en IT, en hanteren een agile werkwijze. Tegelijkertijd investeren ze gericht in bijscholing om de benodigde competenties intern op te bouwen. Deze factoren blijken cruciaal om AI niet alleen te testen, maar ook duurzaam op te schalen.

Conclusie: concurrentie om de beste AI-oplossingen neemt toe

Met het oog op de toekomst schetst de studie een duidelijk beeld: het belang van AI in de Europese detailhandel zal verder toenemen. Vooral generatieve AI biedt nieuwe mogelijkheden, bijvoorbeeld bij de geautomatiseerde creatie van content, in de klantenservice of voor nog preciezere personalisatie van aanbiedingen. Bedrijven die deze technologieën vroegtijdig en effectief inzetten, zullen op de lange termijn waarschijnlijk een concurrentievoordeel behalen.

AI is in de Europese retail dus geen optie meer, maar een noodzaak. Het is cruciaal hoe snel bedrijven erin slagen de bestaande obstakels te overwinnen en van de eerste proefprojecten schaalbare oplossingen te maken. De concurrentiestrijd om datagedreven bedrijfsmodellen is al lang begonnen.

Buitenlandse aankoop voor brillengigant EssilorLuxottica. Het bedrijf heeft namelijk een 'significant' aandeel in Top Charoen verworven, waardoor EssilorLuxottica partner wordt van Top Charoen. De transactie, waarvan de financiële details niet bekend zijn gemaakt, versterkt de langdurige samenwerking tussen de twee bedrijven.

“De samenwerking met Top Charoen versterkt onze aanwezigheid in een van de belangrijkste Aziatische landen. Het draagt bij aan hogere normen voor oogzorg en ondersteunt de ontwikkeling van de nieuwe categorie wearables. Tegelijkertijd blijven we onze optische klanten innovatieve en hoogwaardige producten en diensten aanbieden. Samen werken we aan een groter bewustzijn over het belang van visuele gezondheid en een concreet antwoord op de groeiende vraag in Azië,” aldus een verklaring van Francesco Milleri, voorzitter en CEO, en Paul du Saillant, vice-CEO van EssilorLuxottica.

Top Charoen is de grootste optiekketen in Thailand, met meer dan tweeduizend winkels in het land.

Top Charoen is opgericht in 1947. Het begon met de opening van de eerste winkel in Saraburi en een reizend programma om oogzorgdiensten naar meer landelijke gebieden te brengen. Vandaag de dag opereert het bedrijf onder verschillende merknamen, waaronder Top Charoen, Luxoptic, Eye Class, Eye Bright, Eye Sport, Big C Optical, Robinson Optical en Beautiful Optic.

Het bedrijf is ook actief in e-commerce via een eigen platform en een selectieve aanwezigheid op lokale marktplaatsen van derden.

In China is een recyclinginstallatie ontwikkeld die met behulp van kunstmatige intelligentie (AI) textielafval snel en geautomatiseerd analyseert op materiaalsamenstelling. De ‘Fastsort-Textile’-machine, ontwikkeld door het Chinese bedrijf DataBeyond, is door The Times Magazine uitgeroepen tot een van de beste uitvindingen van 2025.

De installatie combineert een transportbandsysteem met een AI-scanner van ongeveer vijf bij twee meter. De materiaalsamenstelling van elk kledingstuk wordt in minder dan een seconde geanalyseerd, waarbij de resultaten live worden getoond. Vervolgens sorteert het systeem het textiel automatisch op vezeltypen, zoals polyester of nylon, en leidt het naar de juiste recyclingstromen. Items die niet aan de kwaliteitscriteria voldoen, worden uitgesorteerd. Voorheen werd tot vijftig procent van het verwerkte textiel als niet-recyclebaar beschouwd en weggegooid of verbrand. Met de Fastsort-Textile-machine is dit aandeel gedaald tot dertig procent.

De machine is zeer efficiënt: ongeveer 100 kilogram kleding wordt in twee tot drie minuten gesorteerd, met een totaal van maximaal twee ton per uur. Dit is aanzienlijk sneller en nauwkeuriger dan de gebruikelijke handmatige sortering. De Fastsort-machine kan bovendien sorteren op details zoals kleuren en soorten halslijnen bij T-shirts. Bij versnipperd textiel verwijdert de machine onzuiverheden zoals pailletten, knopen en ritsen.

De machine staat op een industrieterrein in Zhangjiagang, een kleine stad aan de oostkust van China. Het bedrijf DataBeyond is een Chinees technologiebedrijf, opgericht in 2018, dat inmiddels wereldwijd actief is. Het is gespecialiseerd in AI-gestuurde sorteeroplossingen voor recyclingprocessen. De Europese vestiging bevindt zich in Italië.

Het bedrijf ontwikkelt met name optische en AI-gebaseerde sorteersystemen voor diverse afvalstromen, zoals kunststoffen en textiel, en is een van de toonaangevende leveranciers van dergelijke technologieën in China.

Het doel van het bedrijf is om recyclingprocessen efficiënter te maken door automatisering en de overgang naar een meer gedigitaliseerde circulaire economie te versnellen.

Derwent London, eigenaar van commercieel vastgoed in het Verenigd Koninkrijk, heeft contracten uitgewisseld voor de verkoop van Horseferry House SW1 aan een buitenlandse investeerder. Het gebouw van 164.900 vierkante voet dient als wereldwijde hoofdkantoor voor het Britse modemerk Burberry.

De transactie heeft een waarde van 131,8 miljoen pond (152,1 miljoen euro) vóór huuraanvullingen. De verkoopprijs ligt naar verluidt marginaal onder de boekwaarde van december 2025. Afronding van de deal staat gepland voor juni 2026.

Investering en vermogensbeheer

Derwent London verwierf het pand in Westminster oorspronkelijk in 2005 voor 34 miljoen pond. Na de overname voltooide de groep een substantiële renovatie van het pand. Het werd vervolgens voorverhuurd aan Burberry.

Eind 2025 herstructureerde de groep het huurcontract met Burberry. Deze overeenkomst verlengde de looptijd met vijf jaar tot 2043 zonder opzegclausules. Het huurcontract bevat ook twee vijfjaarlijkse vaste verhogingen gepland voor 2033 en 2038.

Strategische verkoopdoelstellingen

Paul Williams, directeur van Derwent London, verklaarde dat de verkoop een intern rendement (IRR) van ongeveer 8,4 procent over de eigendomsperiode van 21 jaar oplevert. Deze prestatie overtrof de MSCI Central London Office Index met ongeveer 240 basispunten per jaar.

Williams merkte op dat de groep sinds het begin van het jaar contracten heeft uitgewisseld voor ongeveer 275 miljoen pond aan verkopen. Het bedrijf voert momenteel gesprekken over nog eens 100 miljoen pond aan potentiële verkopen. Deze acties maken deel uit van een driejarige verkoopdoelstelling van een miljard pond.

De groep is de grootste vastgoedbeleggingstrust (REIT) gericht op kantoren in Londen. Per 31 december 2025 had de commerciële portefeuille een waarde van 5,1 miljard pond. Andere markante gebouwen in de portefeuille van 5,3 miljoen vierkante voet zijn onder meer 25 Baker Street W1 en de White Collar Factory EC1.

De Amerikaanse sportkledinggigant Nike ziet een gunstige juryuitspraak teruggedraaid door een federale rechter in Manhattan. Hiermee vervalt een schadevergoeding van 355.450 dollar tegen het Canadese sportmerk Lululemon USA Inc. (Lululemon).

De beslissing, ondertekend door districtsrechter Arun Subramanian op 24 maart 2025, volgt op een juridische strijd die in 2023 begon. Nike beweerde destijds dat Lululemon inbreuk maakte op twee patenten met betrekking tot innovaties in sneakerstructuren. Het ging specifiek om de gebreide constructie van het bovenwerk van schoenen.

Een jury oordeelde eerder dat Lululemon inbreuk maakte op claims één en veertien van Amerikaans patent nr. 8.266.749. Subramanian oordeelt nu echter dat het betreffende patent ongeldig is. Volgens de rechter was de technologie op het moment van uitvinding voor een gemiddelde vakman vanzelfsprekend.

Details van de patentclaims

De rechtszaak richtte zich op verschillende hardloop- en trainingsmodellen van Lululemon, waaronder de Blissfeel, Blissfeel 2, Chargefeel Low en Strongfeel. Nike eiste een schadevergoeding van minimaal vijf procent van de omzet uit deze specifieke producten.

Het vonnis vermeldt dat Lululemon aanvankelijk inbreuk maakte op het '749-patent door de import en verkoop van deze modellen. Er was echter geen inbreuk op de claims van een tweede patent, Amerikaans patent nr. 9.375.046. Bovendien oordeelt de rechtbank dat het '046-patent niet ongeldig is, zoals eerder gesteld op basis van de Nike Lunar one.

Ondanks de aanvankelijke uitspraak van 7 maart 2025, waarbij Nike 355.450 dollar toegewezen kreeg, vervalt de aansprakelijkheid van Lululemon voor deze schadevergoeding door de latere uitspraak over de ongeldigheid van het patent.

Aanhoudende juridische wrijving

Dit schoenendispuut is niet het enige juridische conflict tussen de twee marktleiders. Nike diende in 2022 al een aparte rechtszaak in tegen Lululemon over de Mirror Home Gym.

Die zaak, waarin sprake is van inbreuk op patenten met betrekking tot digitale fitnesstechnologie, loopt nog steeds bij de rechtbank in New York.

Tijdens de crisisbijeenkomst over de grotendeels door Iran geblokkeerde Straat van Hormuz bespreken de deelnemende landen onder meer mogelijke verdere sancties tegen Teheran. Dat meldt het Britse ministerie van Buitenlandse Zaken na de door Groot-Brittannië bijeengeroepen online bijeenkomst met vertegenwoordigers van meer dan 40 landen. Minister van Buitenlandse Zaken Yvette Cooper spreekt van een vastberadenheid van veel landen om de voor de wereldhandel belangrijke zeestraat te openen. Concrete stappen blijven vooralsnog echter uit.

Tijdens de bijeenkomst worden maatregelen besproken om de druk op Iran te verhogen, waaronder economische en politieke sancties, mocht de Straat van Hormuz gesloten blijven. Er bestaan echter al talrijke sancties tegen Iran, bijvoorbeeld in de energiesector.

Een andere maatregel is volgens de mededeling de samenwerking met de Internationale Maritieme Organisatie (IMO) om ervoor te zorgen dat de eerste gestrande schepen weer kunnen varen. De IMO maakt bekend al te werken aan evacuatieplannen voor de talrijke vastzittende schepen en zeevarenden.

Bijeenkomst van militaire planners gepland

De gevolgen van de Iraanse blokkade voor de economie zijn enorm. Nadat de Verenigde Staten en Israël Iran aanvielen, brengt Teheran de scheepvaart door de Straat van Hormuz met aanvallen en dreigementen nagenoeg tot stilstand. Mede daarom stelt Cooper herhaaldelijk de ‘roekeloosheid’ van Teheran aan de kaak. Iran neemt de ‘wereldeconomie als gijzelaar’, zegt zij.

Al voor de crisisbijeenkomst, waaraan ook Duitsland deelneemt, kondigt Cooper een bijeenkomst van militaire planners aan. Volgende week komen zij bijeen in Northwood, ten noorden van Londen, zo schrijft het Britse ministerie van Defensie op X. Daarbij worden ‘haalbare opties besproken om de toegankelijkheid en veiligheid van de Straat van Hormuz voor de scheepvaart te garanderen’.

De Decathlon Group publiceerde donderdag zijn jaarresultaten. De omzet kent een stijging van 4,0 procent ten opzichte van boekjaar 2024 en het handelsvolume (GMV) een groei van 7,1 procent (bij constante wisselkoersen). Deze cijfers gaan gepaard met een sterke operationele winstgevendheid met een EBITDA van 1,8 miljard euro.

De sportretailer viert dit jaar zijn vijftigjarig bestaan. De groep behaalde in 2025 een omzet van 16,8 miljard euro. Dit cijfer toont de veerkracht van het bedrijf na een teleurstellend 2024.

In 2025 stijgt de EBITDA van de Franse groep met 21 procent (1,8 miljard euro), terwijl de nettowinst een groei van 16 procent (naar 910 miljoen euro) laat zien.

Volgens Decathlon zijn deze prestaties te danken aan “de kracht van het geïntegreerde model van Decathlon, dat ontwerp, productie en distributie combineert, en zijn vermogen om klanten wereldwijd producten met de beste prijs-kwaliteitverhouding aan te bieden.”

De Franse retailer zet zijn retailexpansie voort. De groep is van plan om in de eerste helft van 2026 tien nieuwe Decathlon-winkels in Spanje te openen, evenals 25 nieuwe winkels in Duitsland. In Frankrijk versterkt de retailer ook zijn nabijheidsstrategie met de opening van zijn negende Parijse winkel, geïntegreerd in een filiaal van Boulanger (een keten gespecialiseerd in de verkoop van huishoudelijke apparaten en multimedia).

Interview

Resale is niet langer een niche of een initiatief gedreven door duurzaamheid. Het verovert een meetbaar marktaandeel op de traditionele retail. De wereldwijde markt zal naar verwachting 393 miljard dollar (340,8 miljard euro) bereiken in 2030. ThredUp blijft een van de leidende spelers in de sector in de Verenigde Staten.

Hier groeide resale bijna vier keer sneller dan de totale kledingmarkt, en overtrof het zelfs de wereldwijde groei, volgens het nieuwste Resale Report van ThredUp. Het rapport, nu in zijn veertiende editie, is een diagnostisch en strategisch instrument geworden dat consumentengedrag en de structurele krachten achter resale volgt.

Voor ThredUp hebben deze inzichten geleid tot een strategische verschuiving van een marktplaats met hoge volumes naar een meer infrastructuurgericht model. Na een rebrand in 2025 en een hernieuwde focus op de Verenigde Staten, na het vertrek uit Europa in 2024, rapporteerde het bedrijf een omzet van 310,8 miljoen dollar. Dit is een stijging van twintig procent op jaarbasis.

In een gesprek met FashionUnited legt strategiedirecteur Alon Rotem uit dat de vernieuwing van het merk zowel volwassenheid als marktevolutie weerspiegelt: “Ooit waren we een startup, maar in 2021 gingen we naar de beurs en de omzet ligt nu boven de 300 miljoen dollar. Naarmate we groeiden, was het belangrijk om ons merk regelmatig te vernieuwen. Wat je vandaag ziet, is een meer gestroomlijnde, strakkere uitstraling die toegankelijk is voor ons hele klantenbestand.”

Tekst gaat verder onder de afbeelding.

Van vraagbeperkt naar aanbodbeperkt

De rebrand van ThredUp was een gerichte inspanning om de consumentgerichte identiteit af te stemmen op de toenemende verfijning van de resale-markt. De kern is een strakkere, meer verfijnde visuele taal, aangevoerd door een nieuw ‘oneindigheidsembleem’: een met draad getekende ‘T’ die circulariteit en de onderlinge verbondenheid van tweedehands mode symboliseert.

De update weerspiegelt de verschuiving van het bedrijf naar een meer gepolijst, ervaringsgericht platform. Deze draai is nauw verbonden met een reeks productupgrades op de site, ontworpen om de bruikbaarheid aan beide kanten van de marktplaats te verbeteren. Voor kopers omvat dit door AI aangedreven ontdekkingstools, wekelijkse trendselecties en meer gedetailleerde productvermeldingen met verbeterde afbeeldingen en data. Voor verkopers zijn er operationele veranderingen, zoals gestroomlijnde ophaaldiensten aan de deur en transparante uitbetalingssystemen. Deze hebben als doel de drempel te verlagen en deelname te stimuleren.

Deze herpositionering vindt plaats nu resale steeds meer een standaard startpunt wordt in plaats van een alternatief kanaal. Volgens het rapport kijkt 41 procent van de consumenten nu eerst naar tweedehands voor de beste prijs, terwijl 46 procent resale bekijkt voordat ze iets nieuws kopen. In de Verenigde Staten zal de markt naar verwachting 78,8 miljard dollar bereiken in 2030, wat een incrementele waarde van 23,3 miljard dollar toevoegt.

Tekst gaat verder onder de afbeelding.

Resale wordt niet langer beperkt door de vraag, maar door het aanbod. Dit dwingt platforms om de prikkels voor verkopers en de logistiek te heroverwegen. Rotem merkt op: “De industrie is nu aanbodbeperkt, niet vraagbeperkt. Iedereen wil de spullen hebben. Het is nu aan de industrie om al het beschikbare aanbod te vinden en beschikbaar te maken.”

Voor ThredUp wordt de overgang van een puur transactionele marktplaats naar een tweezijdig platform gekenmerkt door zijn Resale-as-a-Service (RaaS)-aanbod. Dit is sinds vorig jaar beschikbaar voor merken zonder platformkosten. Door resale-mogelijkheden direct in de ecosystemen van retailers te integreren, positioneert ThredUp zich als een gevestigde backend-dienstverlener. Het bedrijf levert de infrastructuur in een markt die operationeel nog onvolwassen is.

De opkomst van de ‘liquide kledingkast’

Centraal in deze verschuiving staat hoe consumenten kleding nu zien als een bezit in plaats van een verzonken kost. Volgens het rapport houdt 60 procent rekening met de doorverkoopwaarde bij de aankoop van nieuwe kleding. 57 procent verkoopt kleding door voor extra inkomen, meer dan een verdubbeling ten opzichte van vorig jaar. Rotem beschrijft dit als een fundamentele verandering in de consumentenpsychologie. “[Gen Z] ziet kleding als bezittingen die te gelde kunnen worden gemaakt om de volgende aankoop te financieren. De ‘digitale kledingkast’ wordt normaal gedrag, waardoor consumenten hun garderobe voortdurend kunnen ‘bewerken’ en rouleren,” legt hij uit.

Dit ‘liquide kledingkast’-model hervormt het ontwerp van resale-platforms. Snelheid, gemak en controle worden belangrijker dan het maximaliseren van de doorverkoopprijs. Deze dynamiek wordt weerspiegeld in de data: 36 procent van de consumenten zou vaker verkopen als de uitbetalingen sneller waren. 31 procent van de niet-verkopers zou beginnen met doorverkopen als AI het aanmaken van advertenties automatiseert.

Als reactie hierop introduceerde ThredUp peer-to-peer advertenties, waardoor verkopers de controle behouden terwijl ze toegang krijgen tot de vraag op het platform. De functie, gelanceerd eind 2025, heeft de gemiddelde verkoopprijzen al verdubbeld. “De reden dat we peer-to-peer hebben toegevoegd, was niet per se om ‘premium’ te gaan. Het was om de marktplaats breder te bedienen. We erkennen dat veel verkopers de controle willen behouden: ze willen het item zelf bewaren, de prijs bepalen, de foto's maken en vragen van kopers beantwoorden. We willen een verenigd platform zijn waar je het beste van twee werelden hebt,” aldus Rotem.

Ontdekking buiten de platforms

Bijna de helft van de ontdekkingen van tweedehands kleding (46 procent) vindt nu plaats buiten de resale-platforms, gedreven door sociale media en creators. Deze fragmentatie dwingt retailers om te heroverwegen waar transacties beginnen. ThredUp zelf experimenteert met nieuwe distributiekanalen, waaronder TikTok Shop. In januari 2026 verkocht ThredUp ongeveer 100.000 Clean Out Kits via TikTok Shop, wat de kracht van passieve ontdekking benadrukt.

Deze verschuiving naar sociale ontdekking heeft waarschijnlijk bijgedragen aan de sterke groei in kopersacquisitie van het bedrijf, waarbij het actieve kopersbestand vorig jaar met 30 procent groeide. Rotem zegt: “Het is onze taak om de klant te ontmoeten waar hij is. We zijn begonnen met de verkoop van Clean Out Kits op TikTok Shop en in de maand januari hebben we zo'n honderdduizend kits verkocht.”

Tekst gaat verder onder de afbeelding.

De ‘premium’ draai, zonder luxe te worden

Tegelijkertijd past ThredUp zijn assortiment aan als reactie op de veranderende vraag. Premium goederen zijn nu goed voor achttien procent van de omzet, hoewel ThredUp zijn positie in het “middensegment” behoudt, met een gemiddelde verkoopprijs van 25 tot 30 dollar.

“We willen absoluut het middensegment blijven domineren,” voegt hij toe. “Zelfs in onze peer-to-peer bèta, waar de prijzen twee tot drie keer hoger liggen, is er een grote afstand tussen de budget- en massamerken en de premium- en luxemerken waar items enkele honderden dollars kosten. Wij denken dat we die hele markt daartussenin kunnen bedienen.”

Rotem herkent ook een trend waarbij consumenten betaalbare stukken combineren met duurdere items, wat hij omschrijft als “high-low fashion”. De strategische positionering sluit ook aan bij het feit dat consumenten steeds vaker kleding van lage kwaliteit afwijzen die niet kan worden doorverkocht. In het rapport zegt 49 procent van de shoppers dat ze de aankoop van dergelijke items al hebben verminderd, wat de middenmarkt een meer schaalbare onderneming maakt.

Het ‘single SKU’-probleem oplossen met AI

Operationeel gezien blijft resale complex. In tegenstelling tot traditionele retail is de voorraad niet gestandaardiseerd, met miljoenen unieke items: wat ThredUp een “single SKU”-model noemt. “Resale is van nature altijd veel moeilijker geweest om te winkelen,” legt Rotem uit. “Op ThredUp zijn er op elk moment vier of vijf miljoen verschillende items beschikbaar. Om de speld in de hooiberg te vinden en ervoor te zorgen dat klanten zich niet ‘overweldigd door het aanbod’ voelen, moeten we krachtige tools ontwikkelen.”

Tekst gaat verder onder de afbeelding.

AI staat centraal bij het oplossen van dit probleem. Het maakt productdata-extractie, visueel zoeken en prijsoptimalisatie mogelijk, wat leidt tot verbeteringen in conversie, loyaliteit en retourpercentages. Volgens het rapport zegt 81 procent van de AI-gebruikers dat het de resale-ervaring verbetert, terwijl 69 procent het zou gebruiken om specifieke items te vinden. AI helpt dus om de frictie die voorheen kenmerkend was voor tweedehands winkelen weg te nemen, en verhoogt tegelijkertijd de efficiëntie.

De adoptie van AI in de industrie wordt met zowel voorzichtigheid als acceptatie ontvangen. Rotem bevestigt echter dat ThredUp zelf zorgvuldig te werk is gegaan bij de integratie, met voortdurende interne discussies over de uitrol. “We zijn optimistisch over hoe AI ons bedrijf en onze klanten ten goede kan komen. Als je resale vergelijkt met traditionele retail, zullen de vorderingen in AI onevenredig veel voordeel opleveren voor resale,” voegt hij toe. “Als AI het gedrag rondom resale normaliseert en mensen ertoe aanzet om voor tweedehands te kiezen in plaats van nieuw, dan denken we dat dit een netto positief effect heeft op de samenleving.”

Resale als noodzaak voor compliance en concurrentievermogen

Het is moeilijk om de resale-markt te bespreken zonder de plaats ervan in de circulaire economie te erkennen. Naarmate de druk van regelgeving toeneemt, groeit ook de adoptie van resale. Dit geldt met name nu kaders voor Uitgebreide Producentenverantwoordelijkheid (UPV) en bredere duurzaamheidsmandaten in de Verenigde Staten ingang vinden.

Merken en retailers heroverwegen hun productlevenscycli of integreren resale direct in hun bedrijfsmodellen. Hoewel 66 procent van de retailers resale ziet als een instrument voor compliance, is slechts zestien procent uitgerust om het op te schalen. 58 procent beschouwt het ontbreken van een resale-aanwezigheid als een structureel nadeel. Deze kloof tussen intentie en capaciteit is waar het RaaS-model van ThredUp aan populariteit wint. Door platformkosten te elimineren en de toetredingsdrempel te verlagen, hoopt het bedrijf zowel een compliance- als een commerciële partner te zijn.

“Retailers begrijpen het nu volledig. Regelgeving vergroot de noodzaak van resale om aan compliance te voldoen, en ze realiseren zich dat resale vanuit een supply chain-perspectief een buffer is tegen zaken als importheffingen. Maar de kloof is dat, hoewel ze weten dat het ontbreken van een resale-aanwezigheid een permanent structureel nadeel is, de overgrote meerderheid nog niet de middelen heeft om het op te schalen,” licht Rotem toe.

Tekst gaat verder onder de afbeelding.

ThredUp werkt samen met merken als Gap, J.Crew en Tommy Hilfiger, en stelt tegelijkertijd internationale spelers zoals Beyond Retro in staat om de Amerikaanse markt te betreden. Hoewel ThredUp zich in 2024 uit Europa terugtrok, suggereren samenwerkingen met retailers buiten de Verenigde Staten een andere aanpak voor de regio.

Op de vraag naar de toekomst van de Europese banden van ThredUp, antwoordt Rotem: “Het was geen permanente terugtrekking, maar een specifieke zakelijke beslissing om het financiële profiel van onze Amerikaanse activiteiten als beursgenoteerd bedrijf te verbeteren en sneller winstgevende groei te realiseren. Op de lange termijn staan we open voor nieuwe kansen.”

Winstgevendheid door platformevolutie

Hoewel nog niet winstgevend, verschuift ThredUp van volumegedreven groei naar een gelaagd model dat marktplaatstransacties, peer-to-peer advertenties en B2B-infrastructuur combineert. Deze strategie weerspiegelt een bredere verschuiving binnen de resale-sector, waarbij platforms de operationele frictie moeten verminderen en waarde moeten creëren gedurende de gehele levenscyclus van een kledingstuk.

“Het resale-rapport laat zien dat de markt niet alleen in omvang groeit, maar ook in snelheid. Consumenten kijken steeds vaker eerst naar tweedehands, wat suggereert dat het een betere waardepropositie is: prijs, beschikbaarheid en duurzaamheid spelen allemaal een rol,” zegt Rotem. “Onze taak is om die kans te benutten door te zorgen voor een geweldig aanbod, afkomstig uit de kledingkasten van consumenten en van merkpartners. Wat betreft de vraag of we een retailer of een infrastructuur zijn, is het antwoord: beide.”

Er is meer budget vrijgemaakt ter ondersteuning van de transformatie van winkelgebieden. Onder de regeling Impuls Winkelgebieden komt er nog eens extra 4,7 miljoen beschikbaar, zo meldt Retailagenda en blijkt uit berichten van de Rijksoverheid. Dit zal naar verwachting naar projecten gaan die al een aanvraag hebben ingediend.

De regeling Impulsaanpak winkelgebieden ging in 2022 van start. De overheid had 100 miljoen euro uit te geven. Gemeenten konden een aanvraag indienen voor de herstructurering en transformatie van winkelgebieden. De maximale subsidie per project is 5 miljoen euro.

In december 2025 werd al duidelijk dat er al extra geld was uitgetrokken voor drie projecten die in eerste instantie buiten de selectie vielen. In totaal werd 6 miljoen extra uitgetrokken zodat de projecten in de gemeenten Groningen, Land van Cuijk en Zwolle nu toch subsidie konden krijgen. De projecten van de gemeenten voldeden namelijk aan alle eisen van het programma, maar tijdens de vierde ronde van de Impulsaanpak Winkelgebieden was er niet genoeg budget om alle projecten de gevraagde financiering toe te kennen.

Afgelopen januari bleek daarnaast dat de nieuwe coalitie van plan was de Impulsaanpak Winkelgebieden door te zetten. Het is nog niet bekend hoeveel geld wordt uitgetrokken voor nieuwe rondes.

De retailsector verandert in hoog tempo. Consumenten verwachten directe service, actuele voorraden en een consistente ervaring over alle kanalen heen. Tegelijkertijd staan retail- en fashionorganisaties onder druk om efficiënter te werken en snel te kunnen meebewegen met veranderingen in de markt.

Technologie ondersteunt retailers al jarenlang in deze uitdaging. Met de opkomst van agentic AI breekt echter een nieuwe fase aan. Waar traditionele automatisering vooral reageert op vooraf ingestelde regels, gaat agentic AI een stap verder. AI‑agents begrijpen doelstellingen, plannen zelfstandig hun acties en nemen proactief beslissingen op basis van realtime data. Automatisering verschuift daarmee van ondersteunend naar grotendeels autonoom.

Voor retail- en fashionorganisaties betekent dit concreet: snellere processen, minder fouten en meer grip op de operatie, bijvoorbeeld van winkelvloer tot backoffice.

Wat is Agentic AI?

Agentic AI bestaat uit AI‑agents die zelfstandig kunnen handelen binnen vastgestelde kaders. In plaats van alleen informatie te tonen of antwoorden te genereren, voeren deze agents complete workflows uit. Denk aan het verzamelen en analyseren van data, het nemen van beslissingen en het uitvoeren van acties in systemen.

Binnen het Microsoft‑ecosysteem, zoals Microsoft Dynamics 365, Power Platform en LS Central, worden agentic AI‑toepassingen steeds verder geïntegreerd. Hierdoor kunnen organisaties deze technologie inzetten binnen bestaande processen, zonder ingrijpende aanpassingen aan hun IT‑landschap.

Hoe agentic AI inspeelt op retailuitdagingen

Retail- en fashionorganisaties hebben dagelijks te maken met complexe uitdagingen: wisselende vraag, dynamische voorraadniveaus, omnichannelprocessen en hoge serviceverwachtingen. Agentic AI ondersteunt hierbij op drie kerngebieden:

1. Autonome procesafhandeling AI‑agents nemen repeterende en tijdrovende taken over, zoals voorraadcontroles, orderverwerking en rapportages. Ze voeren deze taken niet alleen uit, maar verbeteren ze continu op basis van actuele data en patronen.

2. Betere besluitvorming Door continu data te analyseren, signaleren AI‑agents trends en afwijkingen sneller dan handmatige processen. Ze ondersteunen bij vraagvoorspelling, signaleren knelpunten in de supply chain en geven onderbouwde aanbevelingen voor operationele beslissingen.

3. Meer operationele stabiliteit Slimmer ingerichte en consistenter uitgevoerde processen verkleinen de kans op fouten. Dit resulteert in betrouwbaardere voorraden, betere leverbetrouwbaarheid en meer voorspelbaarheid in de dagelijkse operatie.

Toepassing in de praktijk

Binnen Microsoft Dynamics 365 en LS Central zien we agentic AI terug in concrete en direct toepasbare workflows.

Autonoom voorraadbeheer

AI‑agents monitoren voorraadniveaus, signaleren afwijkingen en berekenen optimale aanvulmomenten. Op basis hiervan kunnen bestellingen automatisch worden voorbereid of voorgesteld.

Efficiëntere klantenservice

Agentic AI ondersteunt servicemedewerkers met contextuele antwoorden en proactieve suggesties, gebaseerd op klantdata en eerdere interacties. Dit verkort doorlooptijden en verhoogt de kwaliteit van service.

Geautomatiseerde backofficeprocessen

Processen zoals prijsupdates, financiële controles, ordermatching en rapportage worden grotendeels automatisch afgehandeld. Dit vermindert handmatig werk en verhoogt de consistentie.

Optimalisatie van omnichannel fulfilment

AI‑agents adviseren het meest geschikte verzendpunt op basis van beschikbaarheid, levertijd en kosten. Met Copilot Studio en Azure AI Foundry kunnen organisaties bovendien hun eigen agents ontwikkelen, volledig afgestemd op specifieke bedrijfsprocessen.

De impact voor retail- en fashionorganisaties

• De inzet van agentic AI leidt tot tastbare verbeteringen in de operatie. Organisaties ervaren onder andere:

• Minder handmatig werk en lagere operationele druk

• Hogere nauwkeurigheid in voorraden en voorspellingen

• Snellere afhandeling binnen klantenservice

• Meer tijd voor commerciële en strategische activiteiten

• Een schaalbare en toekomstbestendige IT‑ en procesinrichting

Agentic AI ondersteunt medewerkers in hun werkzaamheden en vervangt hen niet. Door routinetaken te automatiseren ontstaat ruimte voor activiteiten die daadwerkelijk waarde toevoegen.

Vooruitblik: de rol van agentic AI in de komende retailjaren

De rol van AI binnen retail en fashion verschuift de komende jaren van ondersteunend naar structureel bepalend voor efficiënte bedrijfsvoering. Organisaties die nu starten met agentic AI profiteren straks van stabielere processen, slimmere datagedreven beslissingen en een consistente omnichannel‑klantervaring.

Agentic AI vormt daarmee een logische volgende stap richting volledig geïntegreerde en toekomstgerichte digitale retail.

Conclusie

Agentic AI biedt retail- en fashionorganisaties een duidelijke volgende stap richting autonome en datagedreven bedrijfsvoering. Door processen te versnellen, foutmarges te verkleinen en de operationele stabiliteit te vergroten, ontstaat een efficiëntere en beter schaalbare organisatie.

Wilt u ontdekken hoe agentic AI binnen uw retail- of fashionomgeving ingezet kan worden? Onze specialisten adviseren u graag over de mogelijkheden binnen Microsoft Dynamics 365, LS Central, Copilot Studio en Azure AI.

Neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek of demonstratie.

De kousen- en kledingaanbieder Falke KGaA, gevestigd in Schmallenberg in Sauerland, vierde vorig jaar zijn 130-jarig bestaan. Het familiebedrijf, inmiddels geleid door de vijfde generatie, combineert traditionele ambachtelijke waarden met continue productontwikkeling. Het assortiment omvat naast panty's ook sneakersokken, functionele textielsoorten, en compressie- en shaping-artikelen.

FashionUnited sprak met Franz-Peter Falke, achterkleinzoon van de oprichter Franz Falke-Rohen, over actuele uitdagingen, de essentie van een merk, logistiek, omzetontwikkeling en meer. Als managing partner leidt hij samen met zijn neef Paul Falke Jr. en CEO Martin Winkler het bedrijf.

U leidt een bedrijf met een 131-jarige geschiedenis door een tijd van meervoudige crises (toeleveringsketens, energieprijzen, koopkracht).

Ons bedrijf is opgericht in 1895. Door de decennia heen hebben we steeds weer hoogte- en dieptepunten meegemaakt. Deze hebben we overwonnen, enerzijds door een traditionele maar toekomstgerichte werkwijze, anderzijds door onze nieuwsgierigheid en openheid voor wereldwijde ontwikkelingen. De kennis hiervan stelde ons in staat de toekomst mede vorm te geven. Ons familiebedrijf staat niet alleen voor traditie, maar vooral ook voor een verplichting tot een moderne benadering ten opzichte van onze medewerkers en de maatschappij waarin we leven.

Als familiebedrijf denken en handelen we niet in kortetermijnsuccessen, maar in generaties. Tegen deze achtergrond zien we crises niet alleen als iets negatiefs, maar ook als een kans om ons steeds proactief aan te passen aan nieuwe situaties.

De problematiek rond toeleveringsketens is momenteel een groot thema. Alleen door onze jarenlange, goede relaties met stakeholders, gezamenlijke knowhow en opgebouwd vertrouwen, kunnen we een zekere bestendigheid en dus ook onafhankelijkheid garanderen.

U produceert zeer dichtbij of in Europa, respectievelijk in Duitsland.

Onze overtuiging is om zo dicht mogelijk bij onze afzetmarkten te produceren. Door de complexiteit van ons aanbod en onze hoge kwaliteitseisen is het uitbesteden van afzonderlijke processen nauwelijks mogelijk zonder onze prestatiebelofte in gevaar te brengen.

Men zegt dat perfectie in de details zit. Welk ogenschijnlijk onbelangrijk detail van een Falke-product is voor u persoonlijk het bewijs van de hoogste kwaliteit?

Je moet het hele proces en de samenhang binnen de keten bekijken: van de garenontwikkeling met de spinners tot de ontwikkeling met de machinefabrikanten en vooral onze interne knowhow. Samen ontwikkelen we voor de toekomst. De diverse impulsen zijn belangrijk voor onze innovatiekracht.

Het uitlichten van één enkel element werkt niet, want alleen de combinatie, de som van alle delen, bepaalt uiteindelijk de uniciteit. Ieder individu, elke schakel in de keten, moet perfect op elkaar zijn afgestemd om het vertrouwen en de waardering voor het merk op lange termijn te kunnen waarborgen. Dat is een grote uitdaging.

Concurrentie uit het Verre Oosten overspoelt de markt met producten die nauwelijks nog een merkbelofte waarmaken. Hoe ziet u dit probleem?

Het merk staat los van het pure product en bevindt zich op een ander niveau. Veel bedrijven kunnen goede producten maken, maar missen dat wat een ‘merk’ echt definieert. Dat speelt zich af op het niveau van sympathie.

De exclusieve focus op de productbelofte en het product zelf is niet langer de enige doorslaggevende concurrentiefactor. Het blijft een zeer belangrijke factor, de basis van de belofte, maar de aantrekkingskracht van het merk en het vertrouwen van de consument spelen zich steeds meer af op emotioneel en sympathiek niveau.

Bij Falke hanteren we een drie-eenheid van waarden: naast de kwaliteitsbelofte is innovatie cruciaal. Deze innovatie vereist creativiteit op alle gebieden; niet alleen van de ontwerpers, maar in elke fase en elk onderdeel van het bedrijf. Wij kunnen geen merk ‘maken’, we worden door onze consumenten tot een merk gemaakt. Dit gebeurt door geloofwaardigheid, jarenlang opgebouwd vertrouwen en de sympathie van onze klanten. Hoe consequenter we dit doen, hoe stabieler we zijn. Onze missie is het maken van moderne kleding voor moderne mensen.

U zei dat een bedrijf door consumenten tot een merk wordt gemaakt. Kunt u daar iets dieper op ingaan?

Als familiebedrijf hebben we onze eigen missie en waarden, die we naleven en die door alle medewerkers generaties lang worden gedragen. Onze missie – “moderne kleding voor moderne mensen maken” – klinkt erg abstract en ambitieus. Maar als we de diepere betekenis ervan onderzoeken, betekent moderniteit voor elke periode een voortdurend veranderende doelstelling; het doel zelf verandert dus. Het begrip moderniteit was in 1950 anders dan in 1980, en is vandaag de dag weer anders. De kernwaarden van het merk zijn echter een vast gegeven in een constant veranderende wereld.

Als we nieuwsgierig zijn en de openheid en passie hebben om niet alleen een volger te zijn, maar als marktleider onafhankelijk te willen creëren, dan vloeit uit onze missie, als een soort ‘perpetuum mobile’, een uitdaging en verantwoordelijkheid voort om het bedrijf vorm te geven. Het naleven van onze waarden en houding resulteert in een aanbod dat voor mensen een synoniem wordt voor waar het merk Falke voor staat.

In een inflatoire omgeving komen de consumentenuitgaven onder druk te staan. Hoe brengt u de boodschap van ‘value for money’ over aan klanten, wanneer een paar sokken aanzienlijk duurder is dan het marktgemiddelde?

Onze ambitie als bedrijf is om onze klanten een ‘fair value’ te bieden. Deze waarde bestaat uit de prestaties van het product en de waardering voor ons merk. Deze waardering leidt uiteindelijk tot waardecreatie, die ons in staat stelt de levensvatbaarheid van ons bedrijf te garanderen.

Innovatie en creativiteit vereisen goede mensen die lang bij een bedrijf werken. Ondervindt u in Schmallenberg problemen omdat het geen Milaan, Hamburg of München is?

Ik zie creativiteit als iets multidimensionaals. Creativiteit komt voort uit de afzonderlijke afdelingen en uit de samenwerking tussen alle afdelingen en medewerkers. We hebben medewerkers die al generaties lang bij ons werken en niet alleen de technische knowhow bezitten, maar ook de passie om steeds beter te worden. Deze door de medewerkers aangeleerde identiteit maakt ons als bedrijf en als merk uniek. Daarbij kan een ‘merk’ niet uitsluitend rationeel worden begrepen; een ‘merk’ moet worden gevoeld, onafhankelijk van de locatie.

We moeten diep in het merk duiken en de cultuur ervan begrijpen. Daarnaast is het belangrijk om ons te verdiepen in verschillende culturen wereldwijd om aan onze moderniteitsclaim te kunnen voldoen. In Duitsland hebben we het altijd over de kracht van het midden- en kleinbedrijf, over vakmanschap. Sociologisch gezien zijn we van oudsher het land van de uitvinders. Hun belangrijkste motivatie was in eerste instantie niet om geld te verdienen, maar om aan zichzelf te bewijzen hoe ze iets steeds beter konden maken.

Trefwoord globalisering. Falke is een wereldspeler in meer dan 60 landen. Hoe balanceert u de noodzaak van wereldwijde schaalvergroting met de belofte van ‘Made in Germany’ of ‘Made in Europe’, die de kern van uw merkidentiteit vormt?

Naar mijn mening is onze Europese cultuur uniek, een geweldige troef in de wereldwijde concurrentie.

Ik ben tegen dat ‘Made in Germany’ en ‘Made in Europe’. Andere landen en naties zijn net zo concurrerend. Daarom richten we ons op onze merkkern, onze merkwaarden en onze visie. Via de aantrekkingskracht van het merk bereiken we een ‘like-minded’ klantenkring wereldwijd, waarop we ons concentreren.

Kunt u iets vertellen over de uitbreiding van de logistiek in Schmallenberg? Betekent dit het aannemen van nieuwe medewerkers of investeringen in technologie en automatisering?

Schmallenberg blijft ons ontwikkelingscentrum en onze creatieve broedplaats.

Het consumenten- en koopgedrag is de afgelopen jaren drastisch veranderd. We zien ernstige structurele zwaktes in de detailhandel, die voor ons nog steeds van groot belang is. De e-commercesector wordt steeds belangrijker en vormt inmiddels een aanzienlijk deel van onze activiteiten.

Dit leidt tot een toenemende complexiteit door kleinere zendingen, en vereist precisie en snelheid. Dit vraagt om nieuwe oplossingen in de logistieke structuur. Om dit te kunnen garanderen, zijn grote financiële inspanningen nodig, niet alleen in technologie maar ook in mensen.

Als ik het goed begrijp, wordt een groot deel dus daadwerkelijk vanuit Schmallenberg verzonden.

Dat klopt. De volledige controle, van het garen tot het eindproduct, vindt plaats in Schmallenberg. Hier wordt de kwaliteit van de te verwerken garens gecontroleerd voordat ze naar de verschillende productielocaties worden gestuurd. De eindproducten komen terug naar Schmallenberg en worden van daaruit wereldwijd naar de klanten verzonden.

Dat is indrukwekkend. Blijft u investeren in de logistiek in Schmallenberg?

De eerdergenoemde toenemende complexiteit kan slechts beperkt efficiënt door mensen worden beheerd. Vooral grote investeringen in dataverzameling en -beheer stellen ons in staat deze complexiteit te managen.

Maar de menselijke factor blijft cruciaal. Veel zaken kunnen we niet automatiseren. De kwalificaties van de medewerkers en hun onderlinge samenwerking zijn nog steeds een beslissende factor voor onze kwantitatieve en kwalitatieve productiviteit. De ‘craftsmanship mindset’ van alle medewerkers stelt ons in staat om ons aanbod te differentiëren en zorgt ervoor dat we onze merkbelofte steeds opnieuw kunnen waarmaken.

Hoe ziet u de omzetontwikkeling voor de komende jaren, met name na de terugval van de afgelopen jaren?

Zoals de bedrijfsgeschiedenis laat zien, zijn er altijd hoogte- en dieptepunten. Maar hoe intensiever we onze kernmissie naleven en hoe voorzichtiger we zijn, des te meer geloof ik dat we op de goede weg zijn met ons hoofddoel: het waarborgen van de levensvatbaarheid van ons bedrijf.

Omzet is niet alles. Wat telt, is onze duurzame waardecreatie, zodat we kunnen blijven investeren in onze toekomst en de levensvatbaarheid van ons bedrijf kunnen garanderen.

Welke invloed hebben de Amerikaanse douanerechten en het nieuwe vrijhandelsakkoord van de EU met India op een bedrijf als Falke?

Douanerechten zijn per definitie negatief. Ze dragen niet bij aan de wereldwijde verbondenheid van samenlevingen en al helemaal niet aan de globalisering. Het toenemende protectionisme wereldwijd belemmert de handel en welvaart. En ja, we hebben uitdagingen met douanerechten die ons economisch schaden.

Nieuwe vrijhandelsakkoorden zien we als een kans. Hoe vrijer we als bedrijf kunnen opereren in het belang van de samenleving, hoe beter we ondernemend kunnen zijn.

Sulzer, een Zwitsers industrieel engineering- en productiebedrijf, is officieel toegetreden tot het ecosysteem van Spinnova. Het bedrijf ondersteunt de beschikbaarheid van de vezel van Spinnova op de textielmarkt. De samenwerking bouwt voort op de rol van Sulzer in de technologieontwikkeling van Spinnova en versterkt het consortium met geavanceerde technische expertise.

Sulzer is een belangrijke speler in toepassingen voor industriële infrastructuur. Het bedrijf helpt klanten bij het verbeteren van de energie-efficiëntie, het verminderen van de uitstoot en het implementeren van oplossingen voor de circulaire economie. Via dit partnerschap draagt Sulzer zijn kennis op het gebied van pompen, mengen en vezelsuspensiestromen bij aan de industrialisatie-inspanningen van Spinnova.

De twee bedrijven hebben een geschiedenis van samenwerking. Sulzer ondersteunde Spinnova eerder tijdens het project voor de Woodspin-demonstratiefabriek, van planning tot productieverhoging. Ook hielp het bedrijf bij de ontwikkeling van de proefomgeving voor de productie van MFC (microgefibrilleerde cellulose). Naast de levering van machines omvatte het partnerschap een nauwe gezamenlijke ontwikkeling om de procesefficiëntie te verbeteren.

Het consortium van Spinnova is ontworpen om de opschaling van zijn technologie en vezelaanbod te versnellen door partners in de hele waardeketen te betrekken. De bijdragen van Sulzer moeten het kostenconcurrentievermogen en de industriële gereedheid verbeteren.

In een verklaring zegt Mikko Kautto, verantwoordelijk voor technologieconcepten en partnerschappen bij Spinnova: “De gezamenlijke ontwikkeling met Sulzer versterkt ons aanbod om de technologie van Spinnova op te schalen. Door de technologie en technische expertise van Sulzer te combineren met ons concept, kunnen we effectiever industrialiseren en de concurrentiekracht op grote schaal verbeteren.”

Bij het Amerikaanse modeconcern PVH Corporation zijn de strategische prioriteiten duidelijk. De groep zet vol in op de versterking van haar twee traditionele merken, Tommy Hilfiger en Calvin Klein. Samenwerkingen met prominente persoonlijkheden uit de muziek- en cultuursector spelen hierbij een sleutelrol. Recent zijn daar prestigieuze partnerschappen in de professionele sport bijgekomen, die inmiddels zelf deel uitmaakt van de wereldwijde entertainmentindustrie.

Tijdens de presentatie van de resultaten voor het boekjaar 2025/26 formuleerde PVH-CEO Stefan Larsson een duidelijke definitie van de boodschap die het concern met zijn hoofdmerken nastreeft. “Het moet honderd procent iconisch en honderd procent actueel zijn”, verklaarde hij woensdag in een conference call. Het concern richt zich dus op het moderniseren van traditionele waarden.

Hierachter schuilt een duidelijk doel. Binnen de huidige hervormingsstrategie ‘PVH+’ wil het concern jongere doelgroepen aanspreken die speciale voordelen bieden. “Leden van Gen Z en jonge millennials zijn bijzonder stijlbewust. Ze winkelen vaker, geven meer uit en zijn loyaler”, benadrukte Larsson, verwijzend naar interne data-analyses. PVH richt zijn marketingactiviteiten op socialemediakanalen en digitale platforms dan ook specifiek op deze consumenten.

Bij Calvin Klein stimuleren sterren als Bad Bunny, Rosalía en Jung Kook de vraag

Invloedrijke testimonials spelen hierbij een essentiële rol. Larsson wees in dit verband op de meetbare successen van de recente ondergoedcampagnes van Calvin Klein met de Puerto Ricaanse popster Bad Bunny en de Spaanse muzikante Rosalía. Deze leidden tot omzetstijgingen van twintig procent in het mannensegment en dertien procent in het vrouwensegment, aldus de CEO.

Nog succesvoller was de samenwerking met de Zuid-Koreaanse zanger Jung Kook. De omzet van producten die de K-popster recent in een campagne voor Calvin Klein presenteerde, steeg onmiddellijk met 50 procent, benadrukte Larsson.

Ook de recente Calvin Klein-campagne met actrice Dakota Johnson voor de huidige voorjaarscollectie had al effect. Het verkeer op de website van het merk steeg na de lancering in Europa met een percentage van dubbele cijfers, aldus Larsson. De verkoopcijfers hebben zich sindsdien eveneens ‘sterk’ ontwikkeld.

Het succes van de tv-serie ‘Love Story’ brengt de klassiekers van Calvin Klein opnieuw in de schijnwerpers

Het merk kreeg onlangs een extra, onverwachte impuls door de succesvolle tv-serie ‘Love Story’. Hoofdrolspeelster Sarah Pidgeon belichaamde daarin als Carolyn Bessette de klassieke stijl van Calvin Klein uit de jaren negentig. Hiermee kwamen de historische kernwaarden van het label weer onder de aandacht bij modebewuste kijkers. “Je kunt het momenteel niet over Calvin Klein hebben zonder ‘Love Story’ te noemen”, gaf Larsson toe gezien de verrassende respons. “Zoiets kun je niet plannen.”

Het concern reageerde echter snel op het succes van de serie, waardoor de zoekopdrachten naar historische Calvin Klein-producten omhoogschoten. Het merk kleedde Pidgeon voor het recente Oscar-feest. Daarnaast opende het een speciaal ontworpen pop-upstore in de New Yorkse wijk SoHo, die volgens Larsson opmerkelijke omzetten behaalde. Ook werd er een speciale sectie genaamd ‘90s Edit’ in de eigen webshop gelanceerd, die de aandacht vestigt op de klassieke modellen van het merk.

Tommy Hilfiger zet in op prominente partners uit de professionele sport

Terwijl de marketing voor Calvin Klein zich richt op modegeschiedenis en actuele sterren uit de top van de popcultuur, legt PVH bij Tommy Hilfiger de nadruk op de professionele sport. Afgelopen zomer kondigde het merk al een samenwerking aan met het nieuwe Formule 1-team Cadillac. In januari volgde een sponsorcontract met de Engelse traditionele voetbalclub FC Liverpool. Volgens Larsson leidde dit tot een verdrievoudiging van de vraag naar de gepresenteerde producten in Europa.

Een bijzonder geval is de recent onthulde samenwerking met American football-ster Travis Kelce. Als drievoudig Super Bowl-winnaar is de professional van de Kansas City Chiefs een sporticoon. Wereldwijde culturele relevantie kreeg hij echter pas door zijn relatie met popgigant Taylor Swift. Kelce, die in de toekomst zal fungeren als ‘wereldwijde merkambassadeur en creatieve partner’ van Tommy Hilfiger, bedient hiermee meerdere doelgroepen.

De connectie met popcultuur heeft bij het merk een lange traditie. De wereldwijde doorbraak kwam in de jaren negentig door de nauwe samenwerking met opkomende hiphopsterren. Doorslaggevend was een optreden van rapper Snoop Dogg in 1994, die een Tommy Hilfiger-outfit droeg in de populaire tv-show ‘Saturday Night Live’. Hij hielp het merk definitief de sprong te maken van de scene naar de modieuze mainstream.

Het concern blijft inzetten op dergelijke partnerschappen en toont daarbij een opmerkelijk instinct. Bad Bunny en Rosalía behoren inmiddels tot de meest invloedrijke artiesten wereldwijd. Net als Jung Kook hebben zij hun identiteit weten te behouden en spreken daardoor nog steeds diverse regionale doelgroepen aan.

Gezien de wereldwijde uitdagingen voor de mode-industrie zijn de meetbare successen van deze samenwerkingen momenteel niet voldoende om PVH grote sprongen te laten maken. Voor het lopende boekjaar 2026/27 verwacht de concernleiding opnieuw slechts een bescheiden omzetgroei.

De Amerikaanse merkgigant Authentic Brands Group heeft naar verluidt interesse getoond in de overname van Converse, mocht Nike besluiten het schoenenmerk af te stoten. Dit meldt Bloomberg.

Volgens het mediakanaal zijn er momenteel geen formele gesprekken. De interesse van Authentic, het moederbedrijf van merken als Reebok en Champion, komt op een moment dat Converse een financieel uitdagende periode doormaakt.

De prestaties van het merk blijven aanzienlijk achter bij de rest van het Nike-portfolio. In het kwartaal dat eindigde op 30 november 2025, rapporteerde Converse een omzetdaling van dertig procent naar 300 miljoen dollar. De totale omzet van Nike steeg in dezelfde periode daarentegen met één procent. Een door Bloomberg geciteerde analist voorspelt voor het meest recente kwartaal een verdere omzetdaling van 26 procent voor Converse.

Ondanks de status van Converse en de blijvende populariteit van het Chuck Taylor-schoenmodel, heeft het merk moeite om het momentum vast te houden. Als reactie hierop heeft Nike verschillende herstelstrategieën geprobeerd. Voorbeelden zijn de integratie van comforttechnologie in klassieke modellen, een terugkeer naar de professionele basketbalmarkt en de doorvoering van internationale reorganisaties.

Elliott Hill, de algemeen directeur van Nike, erkent vragen te hebben ontvangen over een mogelijke verkoop. Toch bevestigt hij dat de Amerikaanse sportkledinggigant zich blijft inzetten voor het merk en stelt dat Converse een kernonderdeel van de groep blijft. Voor Authentic zou Converse echter passen binnen het model van het herpositioneren van merken via wereldwijde licenties en commerciële partnerschappen.

De Britse denimretailer Pepe Jeans London rapporteert een terugkeer naar winstgevendheid voor het boekjaar eindigend op 31 maart 2025, ondanks een lichte daling van de omzet.

Het bedrijf is gespecialiseerd in de marketing, distributie en retail van jeans en aanverwante producten. De omzet daalde van 1,34 miljoen pond in het voorgaande jaar naar 1,19 miljoen pond (1,58 miljoen dollar). Dit is een daling van ongeveer 11,38 procent op jaarbasis.

Strategisch kostenbeheer leidt tot winst

De verschuiving van verlies naar winst is voornamelijk het gevolg van een aanzienlijke verlaging van de operationele kosten en het uitblijven van de zware eenmalige lasten uit het boekjaar 2024. Pepe Jeans noteerde een winst voor het boekjaar van 35.889 pond, een sterk herstel na het verlies van 328.012 pond in 2024.

De kosten van de omzet daalden naar 769.481 pond, van 852.545 pond in de voorgaande periode. De brutowinst voor het jaar bedroeg 417.473 pond, wat neerkomt op een brutomarge van ongeveer 35,17 procent. Hierdoor boekte het bedrijf een operationele winst van 65.413 pond, in tegenstelling tot de operationele winst van 9.029 pond in 2024 die werd gedrukt door andere financiële factoren.

Pepe Jeans blijft een volledige dochteronderneming van het Nederlandse AWWG, dat een geconsolideerd financieel kader biedt voor de internationale activiteiten van het merk.

Kledingaanbieder Esprit presenteerde maandag zijn bedrijfsresultaten voor het eerste boekjaar na de grote herstructurering. Na de afstoting van het grootste deel van de operationele activiteiten, richt de holding Esprit Holdings Ltd. zich nu volledig op een licentiemodel voor het ooit populaire merk. De verliezen zijn daardoor aanzienlijk lager dan vorig jaar. De opbrengsten zijn echter ook aanzienlijk gedaald.

Het nettoverlies toerekenbaar aan aandeelhouders, in 2024 nog circa 1,2 miljard Hongkong dollar, is door de ingrijpende bezuinigingen gekrompen tot 20,5 miljoen Hongkong dollar (2,3 miljoen euro). De balans van vorig jaar bevatte echter nog de immense verliezen van de inmiddels afgestoten bedrijfsonderdelen. Het verlies uit voortgezette bedrijfsactiviteiten is verminderd van 266,5 naar 42,6 miljoen Hongkong dollar.

Tegelijkertijd is de omzet uit voortgezette bedrijfsactiviteiten, die nu volledig uit licentie-inkomsten bestaat, gedaald naar 20,5 miljoen Hongkong dollar (2,3 miljoen euro). Dit is minder dan de helft van de 42,0 miljoen Hongkong dollar van vorig jaar. Het bedrijf wijt de daling aan het wegvallen van de licentie-inkomsten in Europa, voorheen de belangrijkste markt voor het merk. De merkrechten voor de regio zijn tijdens de insolventieprocedures van de Duitse dochterondernemingen verkocht aan Fasbra SE, een dochteronderneming van Deichmann.

Esprit richt zich op China en Noord-Amerika

Het bedrijf behoudt alle merkrechten voor de buiteneuropese regio's. Een uitzondering hierop zijn de merkrechten voor schoenen in de Verenigde Staten, die ook naar Deichmann zijn gegaan. De focus ligt nu op de uitbreiding van de aanwezigheid van Esprit in Azië en Amerika, in samenwerking met lokale licentiepartners. De activiteiten in Groot-China en Noord-Amerika staan hierbij centraal.

Esprit ziet vooral kansen in de huidige verandering van het consumentengedrag. Consumenten hechten nog steeds waarde aan vertrouwde merken, maar zijn door de economische situatie prijsbewuster, aldus het bedrijf. In dit segment wil Esprit zich nu verder vestigen in zijn doelmarkten met het nieuwe, kostenefficiënte bedrijfsmodel.

Toen Donald Trump precies een jaar geleden een uitnodiging stuurde voor de rozentuin van het Witte Huis, was het voor velen al duidelijk: er staat iets groots te gebeuren. Het zou gaan over importheffingen, ‘onredelijke handel’ en de Amerikaanse economie. De Amerikaanse president viert het als ‘Dag van de Bevrijding’. In Duitsland, de EU en andere delen van de wereld zorgen zijn douanetarieven echter voor ontzetting. Velen zien de wereld aan de rand van een handelsoorlog.

De Amerikaanse president legt die dag bijna de hele wereld importheffingen op en spaart zelfs traditionele partners niet. “De vriend is in veel gevallen erger dan de vijand”, zegt hij. De Amerikaanse economie is ‘geplunderd’, ‘beroofd’ en ‘verkracht’. Nu is het tijd om terug te vechten.

Sindsdien worstelen overheden, bedrijven, consumenten en rechtbanken met de gevolgen. In een baanbrekende uitspraak van februari verwerpt het Amerikaanse Hooggerechtshof de importheffingen grotendeels op basis van de juridische grondslag. Trump grijpt daarop naar de volgende douanewet. Waar Trumps douaneoffensief toe leidt, is ook een jaar later nog onduidelijk.

Deze drie knelpunten kunnen Trumps douaneplannen nog vertragen.

1. Mag de regering van Trump de miljarden houden?

Voor de Amerikaanse regering zijn de importheffingen om twee redenen belangrijk. Ten eerste is de hoop dat meer bedrijven zich in de Verenigde Staten vestigen in plaats van ernaar te exporteren. Het handelstekort van de Verenigde Staten ten opzichte van de EU is Trump al jaren een doorn in het oog.

Ten tweede heeft Trump de inkomsten uit de importheffingen nodig om onder andere belastingverlagingen te financieren. Maar hoeveel van de douane-inkomsten de regering ten goede komt, is onduidelijk.

Dus een rechtbank in New York maakt enkele weken geleden de weg vrij voor terugbetalingen aan bedrijven. Importeurs hebben volgens de uitspraak recht op terugbetaling van reeds betaalde importheffingen, mits het gaat om de heffingen die door het Amerikaanse Hooggerechtshof zijn verworpen. Volgens berekeningen van de Universiteit van Pennsylvania gaat het om ongeveer 175 miljard Amerikaanse dollar. Dat komt overeen met ongeveer 2,5 procent van de begroting. Onder andere het Amerikaanse logistiekconcern Fedex heeft na de uitspraak een rechtszaak aangespannen.

2. Hoe betrouwbaar is Trumps nieuwe douane-instrument?

Direct na de uitspraak heeft Trump al het volgende douane-instrument paraat: eerst tien, dan vijftien procent. De Amerikaanse president baseert zich daarbij op een handelswet uit 1974 die hem toestaat tot 150 dagen lang importheffingen op import te heffen. Daarna is goedkeuring van het Congres nodig.

Experts gaan er echter van uit dat een dergelijke verlenging enkele maanden voor de tussentijdse verkiezingen in november onwaarschijnlijk is. De importheffingen zijn niet alleen impopulair bij handelspartners, maar ook bij de eigen bevolking.

Het is denkbaar dat Trump vanaf de zomer overstapt op een andere wet. Onlangs is zijn regering een onderzoek gestart naar de vraag of structurele overcapaciteit bij handelspartners ten koste gaat van de Amerikaanse economie, ook bij bepaalde sectoren in de Europese Unie. In het verleden hebben de Verenigde Staten dit mechanisme gebruikt om strafheffingen tegen China op te leggen.

Ongeacht op welke douanewet Trump zich uiteindelijk baseert: de uitspraak van het Hooggerechtshof stelt de president duidelijke grenzen bij het heffen van importheffingen. Maar het kan jaren duren voordat rechtbanken duidelijkheid scheppen. Een probleem waar Trump als president mogelijk geen last meer van zal hebben.

3. EU-parlement eist wijzigingen – EU-deal nog onzeker

In de EU heerst een jaar na de ‘Liberation Day’ nog steeds een katersfeer. Hoewel de unie er na moeizame onderhandelingen in slaagde dreigende importheffingen van 30 procent af te wenden. Voor de deal die eind juli in Trumps golfresort in het Schotse Turnberry werd gesloten, moest de EU echter flink wat concessies doen.

Daar komt bij dat de Verenigde Staten vanuit het perspectief van de EU al meerdere keren de overeenkomst hebben geschonden. Slechts enkele weken na de sluiting werden de importheffingen op meer dan 400 producten met staal of aluminium verhoogd van 15 naar 50 procent.

Vooral het Europees Parlement wil daarom punten van de overeenkomst koppelen aan veiligheidsclausules om Trump te dwingen zijn toezeggingen na te komen. Bovendien eist het dat de Verenigde Staten na inwerkingtreding binnen zes maanden ook de resterende importheffingen op staal- en aluminiumderivaten uit de EU verlagen naar vijftien procent. De Amerikaanse ambassadeur bij de EU, Andrew Puzder, had de EU er eerder voor gewaarschuwd nog wijzigingen in de overeenkomst aan te brengen.