Is het post-fast fashion tijdperk al aangebroken? Vijf nieuwe modellen voor winstgevendheid in de mode

De golf van faillissementen in de Franse textielretail en daarbuiten markeert het einde van een bedrijfsmodel. Deze crisis wordt gekenmerkt door massale winkelsluitingen – bijna 3.000 in vijf jaar in het middensegment – en een cumulatieve stijging van de grondstofkosten van naar schatting 70 procent. Het model was voornamelijk gebaseerd op volume. Klantactivatie gebeurde via hoge kortingen, die de laatste jaren constant toenamen, en een grote fysieke aanwezigheid. Dit heeft geleid tot een overschot aan voorraad, wat nog steeds de winstgevendheid van de sector onder druk zet.

Maar deze crisis is geen impasse. De crisis fungeert eerder als een eyeopener. Achter de ineenstorting van het fast fashion-paradigma tekenen zich nieuwe modellen voor waardecreatie af. Deze modellen zijn kapitaalextensiever, hebben een preciezer aanbod en sluiten beter aan bij de hedendaagse consument. Dat is de diagnose van Eight Advisory. Het adviesbureau identificeert vijf groeifactoren die tegelijkertijd de financiële winstgevendheid en de aantrekkingskracht van merken kunnen herstellen.

Om de implicaties hiervan te duiden, geven Luc de Saint Sauveur, partner, en Élise Rohart, directrice binnen het strategieteam, een scherpe strategische en operationele analyse van de ‘uitwegen naar boven’ voor een sector op een kruispunt.

Overstock: de structurele pathologie van het fast fashion-model

Hoewel het publieke debat zich concentreert op inflatie of de uitholling van de koopkracht, ligt de oorzaak van de verzwakking van het fast fashion-model elders: bij een centrale operationele indicator, de voorraad.

“Wat we in de praktijk zien, is dat overstock de chronische ziekte van de retail en fast fashion is geworden,” legt Luc de Saint Sauveur uit, specialist in bedrijfssanering. “Het veroorzaakt een vicieuze cirkel die de hele waardeketen aantast.”

Deze cirkel is bekend: te veel en te vroeg produceren leidt tot een structurele afhankelijkheid van promoties. Uitverkoop wordt een ‘drug’: noodzakelijk om volumes te verkopen, maar funest voor de marge en de referentieprijs. Merken verkopen uiteindelijk zelfs te veel, wat ten koste gaat van hun aantrekkingskracht.

De uitdaging is echter niet om betaalbare mode op te geven. “Een waardestrategie is niet onverenigbaar met vernieuwing,” benadrukt Luc de Saint Sauveur. “Je kunt snelle vernieuwing bieden zonder in overstock te vervallen.” Spelers als Zara hebben aangetoond dat een zeer korte time-to-market, gecombineerd met een strikte volumediscipline, snelheid en controle kan verenigen.

In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, is de crisis in de sector in eerste instantie geen liquiditeitscrisis. “Voor veel gevestigde merken is cashflowbeheer in het begin geen probleem. Fataal wordt het pas als je een of twee seizoenen mist. De overgebleven voorraad is vastgezet kapitaal, en dat wreekt zich vroeg of laat. Daarbij komen nieuwe, wendbaardere concurrenten die de spelregels herschrijven en de traditionele ‘brick-and-mortar’ spelers dagelijks de wind uit de zeilen nemen.”

Vijf hefbomen voor margeherstel: de terugkeer van verticale integratie

De herstructurering van de sector vraagt om meer geïntegreerde modellen. Deze moeten tegelijkertijd inspelen op een snelle vernieuwing van het assortiment, een beheerste brutomarge, het operationele risico en de klantrelatie.

1. DNVB: de herovering van de brutomarge

Digital Native Vertical Brands (DNVB's) realiseren brutomarges die kunnen oplopen tot zeventig procent of meer. Deze prestatie is gebaseerd op twee ontwikkelingen: wegsnijden van de tussenpersoon – wholesale neemt traditioneel 30 tot 50 procent van de eindprijs in – en de adoptie van direct-to-consumer-modellen, waarvan pre-order de meest geavanceerde vorm is.

Natuurlijk internaliseren deze merken aanzienlijke kosten, zoals klantacquisitie en logistiek, die 15 tot 25 procent van de omzet uitmaken. De marge die wordt teruggewonnen op de tussenpersoon compenseert deze lasten echter ruimschoots. Traditionele spelers daarentegen worden nog steeds gehinderd door ‘een erfenis van verouderde IT-systemen, vastgoed en een zekere organisatorische traagheid’.

2. Time-to-market: de sleutel voor traditionele spelers

Voor de traditionele massamarkt is de transformatie geen radicale breuk, maar een geleidelijke aanpassing. “De absolute prioriteit is de time-to-market,” stelt Luc de Saint Sauveur. “De tijd tussen productontwerp en de winkelpresentatie moet korter.”

Deze wendbaarheid beperkt het risico van seizoensinvloeden, maakt snelle volumeaanpassingen mogelijk en zorgt voor een herverdeling van kapitaal naar goed presterende producten.

3. Drop-model en co-creatie: het herstellen van de aantrekkingskracht

Operationele discipline beschermt de marge, maar groei komt voort uit aantrekkingskracht. Het drop-model en co-creatie met de community voldoen aan deze eis. “Consumenten verwachten vandaag de dag een verhaal, een evenement, een beleving,” merkt Élise Rohart op. “Ze willen zich uniek voelen en toegang hebben tot iets dat beperkt en tijdelijk is.”

Co-creatie gaat verder dan marketingengagement: het betrekt de klant bij het ontwerpproces en zelfs bij de lancering van collecties. Merken benaderen zo een model van gezamenlijke lifestyle-ontwikkeling, wat de commerciële onzekerheid vermindert en de klantloyaliteit versterkt.

4. Het fysieke netwerk: van last naar troef

Voor traditionele merken is het winkelnetwerk niet afgeschreven, maar het moet een nieuwe invulling krijgen. Het verkooppunt wordt een marketinginvestering en een omnichannel hub, in plaats van alleen een profitcenter.

De eerste beslissing is vaak pijnlijk: meer sluiten, maar beter. “Sluiten betekent ook de middelen vrijmaken om op de juiste plek te openen,” herinnert Luc de Saint Sauveur ons eraan: kleinere oppervlaktes, zichtbaardere locaties en een bedrijfsmodel dat is afgestemd op de werkelijke traffic.

In deze logica fungeert de winkel als een medium. Pop-up stores, tijdelijk maar met een hoge zichtbaarheid, illustreren deze verschuiving: “Ze genereren veel traffic, veel buzz en versterken de belevingsdimensie,” merkt Élise Rohart op. De belangrijkste uitdaging blijft de investering in een naadloze customer journey, zonder onderbrekingen tussen de website, app en winkel.

5. Kan pre-order worden opgeschaald?

Pre-order heeft een directe invloed op de winstgevendheid. Het elimineert het risico op onverkochte voorraad en vermindert automatisch de noodzaak van afprijzingen. Het optimaliseert ook de logistiek: “Bij pre-order modellen zien we dat het retourpercentage halveert. Het kan dalen tot 8 procent, vergeleken met een marktstandaard van 30 procent voor online verkopen bij ‘brick-and-mortar’ spelers,” benadrukt Élise Rohart.

Een essentiële vraag voor de toekomst van de sector blijft de schaalbaarheid van dit nieuwe paradigma: kan pre-order, dat effectief is bij beperkte volumes, worden uitgebreid naar de massamarkt?

Volgens Luc de Saint Sauveur is het potentieel reëel: “Voor essentiële producten, kwalitatieve basics die regelmatig terugkeren, kunnen zeer aanzienlijke volumes worden bereikt.” In een context van beperkte koopkracht zou een geïndustrialiseerde pre-order zelfs kunnen concurreren met bepaalde tweedehands platformen: “Op termijn zou het een geloofwaardig alternatief voor marktleider Vinted kunnen worden.”

Het einde van een model, maar niet van betaalbare mode

De huidige crisis is niet die van betaalbare mode, maar van een bedrijfsmodel gebaseerd op de illusie van oneindig volume. Overstock, margeverwatering en een vervlakt aanbod hebben de grenzen ervan blootgelegd.

De winnaars van morgen zijn niet de snelste of de goedkoopste. Het zijn degenen die schaarste en exclusiviteit weten te orkestreren, hun goederenstromen nauwkeurig beheren en digitalisering en community omzetten in hefbomen voor waardecreatie. In dit post-fast fashion tijdperk wordt winstgevendheid niet langer bepaald door volume, maar door strategische precisie.

Dit artikel is in het Nederlands vertaald met behulp van een AI-tool.

OF LOG IN MET

Retail