S.Oliver Group: “Strategische beslissingen moet je niet direct met de markt afstemmen”

Sinds de overname van de directie van de S.Oliver Group door de gebroeders Rellecke vorig jaar, is er in Rottendorf een duidelijke koerswijziging. Merken krijgen een nieuwe positionering, structuren veranderen en het portfolio wordt doorontwikkeld. Naast S.Oliver, QS, Comma, Liebeskind Berlin en Copenhagen Studios, is nu ook Lala Berlin onderdeel van de groep. In mei zijn daar de merkrechten van Baldessarini aan toegevoegd.

Johannes Rellecke spreekt met opvallend veel enthousiasme over een van de strategische beslissingen: de herlancering van Lala Berlin. Het merk is een waar paradepaardje in wording. Misschien is het zelfs het bewijs dat mode, zelfs in een moeilijke markt, vooral één ding nodig heeft: begeerlijkheid. In het gesprek legt de co-CEO van het modeconcern uit waarom strategische beslissingen niet democratisch kunnen zijn. Ook bespreekt hij waarom we allemaal meer optimisme nodig hebben en waarom een kritische branche vaker gewoon mag zeggen: “Ik vind het mooi.”

Met Lala Berlin is een duidelijke strategische wending gemaakt. Wat was het idee daarachter?

S.Oliver Black Label was een vrouwelijk submerk van het hoofdmerk S.Oliver. De merkstretch was naar onze mening te groot, waardoor de kern van het moedermerk dreigde te verwateren. Daarom de beslissing: dit doen we niet meer. Met Lala Berlin hebben we een sterk merk in ons portfolio, dus waarom dat potentieel niet benutten? Daarom de keuze voor een klassieke brand-flip. Lala Berlin is in de plaats van het submerk gekomen, met een sterkere positionering richting premium, zonder de commerciële focus te verliezen. Dat was een van onze eerste grote strategische beslissingen.

Natuurlijk leidde dit aanvankelijk tot discussie en zelfs enige opschudding. Inmiddels is de boodschap echter overgekomen. Alleen al de naam en de emotionele kracht van Lala Berlin zorgen voor een compleet andere uitstraling. Het is een duidelijk gepositioneerd merk met een eigen DNA. Daar komt de collectie bij: vrouwelijk, vol prints, uitgesproken en kleurrijk. Dat werkt momenteel extreem goed. Ten opzichte van vorig jaar is het onze sterkste collectie.

Was dit ook een geval van: een beslissing nemen en accepteren dat niet iedereen direct overtuigd is?

Absoluut. Strategische beslissingen moet je niet direct met de markt afstemmen, anders neem je uiteindelijk geen enkele beslissing. Begrijp me niet verkeerd: de markt is cruciaal. Daarom luisteren we goed en betrekken we alle stakeholders. Maar op een gegeven moment is een duidelijke keuze nodig: dit is de weg die we inslaan.

Hoe is de huidige stemming onder retailers?

Heel wisselend. Er zijn retailers die het ondanks de moeilijke omstandigheden goed doen. Zij zijn open, proactief en passen hun aanpak aan. Anderen zijn aanzienlijk sceptischer aan het begin van het seizoen en hebben meer last van de algemene koopbereidheid en de teruglopende bezoekersaantallen. Die terugloop merken we inderdaad ook in onze eigen winkels.

Tegelijkertijd is het merendeel van de retailers enthousiast te krijgen. Dat zien we met name bij Lala Berlin: we zitten momenteel zo'n veertig procent boven vorig jaar en hebben ongeveer zestig nieuwe klanten voor een merk dat al meer dan twintig jaar bestaat. Dat is opmerkelijk. Als het concept, de branding, de collectie en de stijl kloppen, is het mogelijk om mensen zelfs in een moeilijk marktklimaat te enthousiasmeren.

Met Lala Berlin is er een sterke focus op kleur, prints en emotionaliteit. Tegelijkertijd blijven minimalistische looks en ‘quiet luxury’ succesvol. Wat zegt dat over de markt?

Ik geloof dat deze klantengroep altijd zal bestaan: mensen die geen uitbundige uitstraling willen. Minimalistische looks en merken als Comma of Copenhagen Studios, die daarvoor staan, zijn bijvoorbeeld nog steeds extreem sterk. Consistentie wordt in de mode soms onderschat. Tegen de tijd dat een trend de brede markt bereikt, zijn anderen alweer met het volgende bezig. Een cleane, casual en betrouwbare outfit blijft echter een vaste waarde en een belangrijke markt.

De koopimpuls is daar anders. Wie deze stijl draagt, heeft niet per se iets nieuws nodig, maar eerder een frisse ‘update’. Deze klant vraagt dus om een andere benadering. Misschien is er behoefte aan dat marineblauwe item in het grijs, of een nieuwe variant van een vertrouwd product. De innovatiegraad is hier niet lager, maar zit meer in de details. Dat is een grotere uitdaging, maar biedt ook kansen.

De branche staat traditioneel kritisch tegenover veranderingen. Wordt kritiek soms verward met deskundigheid?

In de huidige marktfase is het voor de branche lastiger om open te staan voor verandering. Terwijl het ook is toegestaan om dingen gewoon goed te vinden. Mode is tenslotte een emotioneel product. Wat onze merkstrategische beslissingen betreft, zijn we echter enthousiast over de veranderingsbereidheid.

In relatief korte tijd zijn er grote veranderingen doorgevoerd. Wanneer is echt duidelijk of de strategie succesvol is?

Veranderingen kosten tijd. De uiteindelijke test voor alle merken in ons portfolio is de prestatie op de winkelvloer. Succes in de sell-in is een belangrijke eerste stap. Uiteindelijk bepaalt de eindconsument of de concepten en collecties aanslaan. Daar ben ik volledig van overtuigd. We hebben dit bij Lala Berlin natuurlijk getest en zien dat het merk onmiddellijk een andere emotie oproept. Daarom ben ik erg benieuwd naar de ontvangst op de winkelvloer. Ik geloof er heilig in dat we de juiste weg zijn ingeslagen.

Ondanks de moeilijke marktsituatie klinkt u opvallend optimistisch. Is dat precies de houding die de mode nu nodig heeft?

Zonder chronisch optimisme hoef je niet eens te beginnen, zeker niet in de mode-industrie. Ik zou me bijvoorbeeld nooit zo hebben ingezet voor Baldessarini en in het merk hebben geïnvesteerd als ik niet overtuigd was van de marktkans in dit segment: premium herenmode in de zin van ‘affordable luxury’, met een prijsniveau onder Boss, een duidelijke signatuur en een aantrekkelijke marge voor de retail. Daarin zie ik een enorm potentieel.

Tegelijkertijd heeft Baldessarini al een zekere begeerlijkheid en een geschiedenis die nieuw leven ingeblazen kan worden. Voor zulke beslissingen is optimisme nodig. Anders is er geen reden voor herpositionering van merken of het ombouwen van collecties. Ik geloof sowieso dat de sfeer en de spirit binnen veel bedrijven aanzienlijk beter zijn dan het van buitenaf soms lijkt. Natuurlijk moeten de problemen in de branche niet worden gebagatelliseerd, maar we hoeven ook niet constant op de volgende crisis te wachten.