Stylein terug in de internationale groothandel: ‘We moesten eerst onze thuismarkt opbouwen’

Sinds de oprichting in 2001 in New York is het Zweedse label Stylein uitgegroeid van een jong idee tot een internationaal gewild merk. Oprichtster Elin Alemdar is niet alleen verantwoordelijk voor het ontwerp, maar ook voor de strategische richting, de collectieontwikkeling en de merkcommunicatie.

Samen met partner Ulrika Fohgelberg Nordén, die sinds 2010 als sales- en productmanager de groei van het merk vormgeeft, heeft Stylein de aandacht getrokken van luxe retailers als Selfridges, Harrods en Liberty. Nu breidt het label ook uit naar Duitsland. De eerste locaties zijn de warenhuizen van de luxe warenhuisgroep KaDeWe Group: KaDeWe in Berlijn, Alsterhaus in Hamburg en Oberpollinger in München.

In gesprek met FashionUnited vertelt Alemdar hoe Stylein vanuit Zweden nieuwe markten betreedt. Ze bespreekt de rol van kwaliteit, een lange levensduur en klantenloyaliteit. Ook legt ze uit hoe het merk zijn identiteit en prijsbeleid behoudt ondanks stijgende kosten en internationale concurrentie.

De geschiedenis van Stylein begon bijna vijfentwintig jaar geleden in New York. Hoe is dat zo gekomen?

Alles ontstond heel natuurlijk, zonder plan of agenda. Ik heb nooit een gesprek met mezelf of iemand anders gehad over het worden van modeontwerpster. Ik had een gevoel van urgentie als ik op zoek was naar items die ik niet in de winkels kon vinden. Dus maakte ik ze zelf, zonder te weten hoe ik moest naaien of tekenen – en eerlijk gezegd weet ik dat nog steeds niet echt. Ik begon toen letterlijk tegen iedereen te zeggen dat ik een styliste was, en zo is alles in New York begonnen. Mijn naam, Elin, en het woord ‘stylist’ werden plotseling een merk.

Ondanks het aanvankelijke gebrek aan een plan is de visie van Stylein al jaren ongelooflijk consistent.

Als je nu naar Stylein kijkt, is het merk al vijftien jaar heel consistent. Maar als je 24 jaar terugkijkt, was de collectie veel levendiger, stadser, aparter en sexyer. Het draaide allemaal om expressie. Ik was twintig jaar oud en droeg liever minder dan meer, dus de verfijning was er nog niet echt.

Waar vond u uiteindelijk de visie van Stylein en de daaruit voortvloeiende visie?

De consistentie van de visie in de afgelopen vijftien jaar is terug te voeren op twee dingen. Ten eerste, mijn bewondering voor kwaliteit. Ik ben een enorme nerd als het gaat om echt exclusieve materialen die ik toch op een betaalbaar niveau kan aanbieden. Ik ben altijd geïnspireerd geweest door ontwerpers als Rick Owens, Helmut Lang en Donna Karan uit de jaren negentig. Daar ervoer ik voor het eerst een ongelooflijke kwaliteit, en dat heb ik vijftien jaar lang centraal gesteld bij Stylein. De minimalistische wereld van het merk groeide natuurlijk rond deze kwaliteiten.

Het tweede deel betreft de muze. Lange tijd was ik gedwongen verhalen te verzinnen over waarom ik elke collectie ontwierp, omdat de pr-bureaus of de pers de inspiratie achter elk seizoen wilden weten. Maar vier collecties per jaar maken werd absurd. Ik eindigde met uitspraken als: “Oh, ik heb deze film gezien” of “Ik heb deze stad bezocht.” Alles voelde verkeerd. Mijn zakenpartner Ulrika Fohgelberg zei ooit tegen me: “Waarom bouw je de wereld niet gewoon rond je muze?” En dat is precies wat ik deed. De muze ben ik natuurlijk zelf – en ook mijn partner Ulrika, die een groot aandeel heeft in de creatie van de collectie.

Elin Alemdar en Ulrika Fohgleberg Beeld: Stylein

Daarmee vestigt u de aandacht op een veelbesproken aspect in de branche: u bent een ontwerpster die als vrouw voor vrouwen creëert – iets wat momenteel schaars is, vooral bij grote luxe modehuizen.

Als vrouw kun je je levens voorstellen die geloofwaardig aanvoelen, omdat ze geworteld zijn in je eigen ervaringen. Wanneer inkopers in Parijs tegen ons zeggen: “Dit is echt wat ik wil dragen”, vind ik dat zo krachtig. Waarom zou je iets kopen wat je niet wilt dragen? Ik zou niets ontwerpen wat ik zelf niet zou dragen. Ik ben geen kunstenares die iets voor aan de muur maakt – ik ontwerp een uniform voor het leven.

‘Uniform voor het leven’ is een interessant sleutelwoord. In uw communicatie komt het woord ‘lange levensduur’ vaak voor, maar het woord ‘duurzaamheid’ is nergens te bekennen.

Als het om duurzaamheid gaat, komt het woord zelf vaak voor in onze interne processen, maar publiekelijk gebruik ik het zelden omdat het een gevoelig onderwerp is. Het is makkelijk om hypocriet te zijn als je met materialen als leer of bepaalde kleurstoffen werkt. Daarom spreek ik liever over een lange levensduur.

We moedigen klanten aan om minder, maar beter te kopen, hun kleding goed te verzorgen en er vele jaren plezier van te hebben. We gebruiken biologisch katoen, gerecycled polyester in onze pakken en viscose-jersey uit Turkije, waar we al vijftien jaar mee werken. We streven altijd naar de meest duurzame optie die past bij onze schaal, prijsniveau en esthetiek.

U had het net over het prijsniveau. Heeft u de prijzen van uw producten de afgelopen jaren ondanks de inflatie kunnen handhaven?

Wat de prijsstelling betreft, hebben we onze niveaus de afgelopen jaren redelijk stabiel kunnen houden. Ongeveer drie jaar geleden, toen de prijzen voor katoen en zijde stegen, zagen we een toename van de productiekosten. We bleven echter concurrerend, terwijl sommige concurrenten hun prijzen aanzienlijk verhoogden.

Het helpt dat ons bedrijfsmodel voor de helft uit business-to-business (B2B) en voor de andere helft uit business-to-consumer (B2C) bestaat. In feite zijn we zelf de belangrijkste inkoper voor onze eigen winkels en online. Toch moesten we heel slim navigeren, en ik denk echt dat het loont – klanten merken het als je de prijzen niet plotseling verhoogt. Dat bouwt loyaliteit op en zorgt ervoor dat mensen terugkomen.

Maar niet elke vorm van concurrentie is positief, toch?

Concurrentie is altijd een positieve kracht. We hebben enkele concurrenten in de branche die zich vooral richten op fast fashion tegen lagere prijzen – en ze zijn ongelooflijk snel in het kopiëren van ons en andere merken. Toch wil ik daar mijn energie niet aan besteden, want ik weet gewoon dat de Stylein-klant precies op zoek is naar die kwaliteit en de ervaring van een merk als Stylein.

De huidige uitbreiding maakt Stylein ook internationaal zichtbaar. Wat heeft u ertoe bewogen om in het buitenland actief te worden?

Het stond al lang op onze radar – en in onze dromen – om weer internationaal te gaan. We waren zelfs zo'n vijftien jaar geleden al eens internationaal actief, nog voor Lehman Brothers en de recessie. Ik presenteerde vier keer per jaar op beurzen in Parijs en verkocht aan ongeveer 40 tot 50 winkels wereldwijd – in Japan, Europa en de Verenigde Staten.

Toen de eerste crash kwam en de internationale markten hard raakte, besloot ik die uitbreiding uit te stellen. We hadden nog geen loyaliteit of sterke relaties met de inkopers. Ze zeiden gewoon: “Oh, je was niet in Parijs?” – en plotseling bleven de bestellingen uit. Ik luisterde naar een van mijn mentoren, die zei: “Je moet eerst je thuismarkt opbouwen. Je moet opbouwen waar je bent.” En dat is helemaal waar.

Dat betekent dat u zich toen weer volledig op de Zweedse markt heeft gericht?

Precies, dat doen we nu zo'n tien jaar. We kennen onze klanten, zijn hier bekend en je ziet Stylein in de straten van Stockholm. Tegelijkertijd hebben we onze eigen merkaanwezigheid uitgebreid met een flagshipstore.

Wat gaf de aanzet om toch weer de internationale markt te betreden?

Ongeveer anderhalf jaar geleden kregen we een e-mail van een Koreaanse inkoopster van Tom Greyhound, die zei: “Hallo, we zijn geïnteresseerd in uw merk. Presenteert u in Parijs?” En ik antwoordde: “Nou, ik presenteer als u wilt dat ik presenteer”, omdat ik er gewoon op wachtte dat iemand me dat duwtje zou geven. Het was de eerste vonk van zelfvertrouwen die ik nodig had.

Gedurende die anderhalf jaar in Parijs hebben we een indrukwekkend portfolio opgebouwd: Harrods, Liberty, Selfridges in Londen, KaDeWe in Duitsland, Breuninger voor lente/zomer volgend jaar, Harvey Nichols in Dubai, United Arrows in Japan en Stockmann in Helsinki.

Zijn er nog andere landen waar u graag voet aan de grond zou willen krijgen?

Mijn partner zegt voortdurend tegen me: “Dit is voor nu genoeg – laten we ons hierop concentreren.” De Verenigde Staten komen wel als de tijd rijp is. En ik weet dat ze gelijk heeft, we moeten ons nu concentreren.

Waar zoekt u naar in retailpartners?

Een goede partner staat dicht bij zijn bedrijf en zijn klanten en weet precies wat hij doet. Er zijn zoveel inkopers die gewoon producten inkopen, ze in de winkel zetten en verwachten dat ze vanzelf verkopen. We hebben retailers nodig die relevant en modern blijven in hun communicatie, content creëren, online live-sessies houden en ons als merk echt ondersteunen door middel van storytelling.

Heeft u verschillen gemerkt in de perceptie van het merk per partner en land?

Het belangrijkste verschil is dat de grote warenhuizen wat modieuzer zijn, terwijl kleine multibrandwinkels in Zweden ons soms duur vinden. Als we de collectie in Parijs presenteren, zeggen ze: “Oh mijn god, dat is een heel goede prijs.” Dat is waarschijnlijk het grootste verschil. Duitsland is daarentegen over het algemeen prijsgevoeliger – dat betekent niet dat ze niet kopen, maar ze denken er beter over na.

En blijkbaar heeft u die partners gevonden, met een stijging van de groothandelsomzet van ongeveer 65 procent en een verdubbeling van de internationale bestellingen.

Ja, en die cijfers zijn zelfs nog verder gestegen. Na de verkoop van de pre-fall collectie twee of drie weken geleden in Parijs, zijn we nu in totaal 85 procent gestegen in de totale verkoop, vergeleken met SS25.

Zo'n hoge groei moet je ook kunnen dragen. Had u bedenkingen bij zo'n enorme stijging van uw totale verkoop?

De volumetoename zet de liquiditeit onder druk. We kopen grotere hoeveelheden in bij fabrieken, die dan hogere aanbetalingen vragen. Het is beangstigend, maar we moeten gewoon meegaan. We zijn klaar om deze stap te zetten – met de juiste partners die niet failliet gaan, ons daadwerkelijk betalen en seizoensgebonden verkopen.

Zijn er overwegingen om externe liquiditeit aan te trekken of investeerders aan boord te halen?

Ja, we zijn actief op zoek naar investeerders. Het is een leerproces voor mij en mijn partner om voortdurend te evalueren waar ons bedrijf voor staat en welke waarde het heeft. Dus ja, we zijn op zoek – maar het kan zes maanden of drie jaar duren. We weten alleen dat het een goed idee kan zijn om voor de toekomst iemand met diepere zakken aan boord te halen om de volgende stappen te kunnen zetten, zoals het openen van meer winkels.

U heeft net uw eerste flagshipstore in uw thuisland geopend. Nu noemde u meer winkels. Zijn daar al concrete plannen voor?

Onze flagshipstore, die pas zes maanden geleden is geopend, heeft ons geïnspireerd om te dromen over het openen van meer winkels in de toekomst. Maar het zal minstens een jaar duren voordat we überhaupt op zoek gaan naar een nieuwe locatie. De opbouw van deze kleine winkel kostte ongeveer een miljoen Zweedse kronen – het was duur.

Maar als u droomt, welke locatie komt er dan in u op?

We zijn momenteel grote fans van Londen. Het voelt nog wat ver weg om daar een winkel te openen, maar misschien ooit. Oslo is ook interessant – het is onze op een na grootste markt na Zweden. En dan is er nog steeds de droom van New York. We zullen op een dag terugkeren, maar op dit moment zijn er problemen met douanerechten en logistiek. Ik heb veel respect voor de Amerikaanse markt, dus dat staat voorlopig in de ijskast.

We spraken al over het huidige groeivolume en de groothandelsomzet. Maar hoe staat het met het volledige jaar 2025? En wat tekent zich af voor het komende jaar?

Dit jaar is redelijk stabiel – we zouden in 2025 een lichte groei kunnen zien – maar de grote groei verwachten we in 2026, omdat we al vooruitverkopen. De helft van 2026 is al verkocht, en dit betreft met name het segment met een groothandelstoename van 80 procent. Door ons bedrijfsmodel zal dit niet volledig terug te zien zijn in de totale verkoop, omdat onze eigen kanalen vergelijkbaar kunnen blijven met vorig jaar. In totaal verkopen we normaal gesproken voor ongeveer 53 tot 55 miljoen Zweedse kronen (tussen 4,8 en 5 miljoen euro). Ons doel is om in drie jaar 100 miljoen Zweedse kronen te bereiken.

Dit artikel is in het Nederlands vertaald met behulp van een AI-tool.

OF LOG IN MET

Stylein