Xandres en Tonickx deden mee aan pilot ‘In Fashion’: ‘Duurzaamheid is nu deel van ons basisproces’

"De vraag is niet meer of je gaat verduurzamen, maar hoe." Patrick Desrumaux, CEO van modemerk Xandres, kijkt vastberaden in de videocamera. De mode-industrie is vervuilend, en daar moet iets aan veranderen. Dat vindt hij zelf, en dat vertellen retailers hem ook, zegt hij. "Als je aan een winkel als De Bijenkorf niet kunt tonen dat je iets met duurzaamheid doet, kom je er als nieuw buitenlands merk tegenwoordig niet meer in.”

Een gemotiveerde leider is één ding, maar hoe krijg je werknemers mee op de weg naar duurzame verandering? Xandres had een duurzaamheidsteam, maar uiteindelijk eindigde het onderwerp toch vaak ergens onderaan de lange prioriteitenlijst van het bedrijf, aldus Desrumaux. Toen kwam Jasmien Wynants, manager duurzaamheid bij Xandres, met het voorstel om mee te doen aan het pilotproject ‘In Fashion’, een initiatief van Flanders DC, Thomas More Hogeschool en Studio D. Doel: het vergroten van de betrokkenheid van werknemers bij de verduurzaming van het bedrijf. De pilot zou bestaan uit verschillende modules, waaronder workshops, en zou een aantal maanden duren.

Xandres stapte in, net als kledingbedrijf Tonickx, dat vrouwenmode ontwerpt en produceert voor verschillende merken en retailers. CEO Lode Van Laere werd door zijn innovatieverantwoordelijke op het project gewezen, en was direct enthousiast. FashionUnited spreekt Van Laere en Desrumaux na afronding van het pilotproject. Desrumaux: "Duurzaamheid is nu iets waarvan onze werknemers weten: dat begint bij mij."

Hoe gingen jullie het traject in?

Van Laere: “Als het over circulariteit en duurzaamheid gaat, heb ik het idee dat er altijd maar over een klein deel van de keten wordt gesproken. Zelden gaat het over zowel productie als design en retail. Dat vond ik leuk aan dit project: om als producent te kunnen werken naast een merk dat zelf ontwerpt en verkoopt. Plus, ik vond het interessant te praten over de vraag wat duurzaamheid nu eigenlijk inhoudt, met de begeleiders van het project en met de mensen binnen het bedrijf. Duurzaamheid betekent niet alleen met EcoVero-viscose of gerecycled polyester werken, het is breder. Wat te denken van circulair design of het gebruik van monostoffen? En hoe zit het met certificaten?”

Desrumaux: “Wij zijn eigenlijk met het project gestart zonder duidelijk beeld van wat er zou gaan komen. Je moet erin kunnen stappen met de wetenschap dat je iets gaat bijleren. Dat betekent ook dat je dingen gaat horen die misschien niet zo leuk of fijn zijn. Je moet durven vertellen wat er niet goed gaat, en accepteren dat er feedback, tips en suggesties gaan komen. Daar moet je als bedrijf mee om kunnen gaan.”

Wie werden er binnen het bedrijf bij het project betrokken?

Desrumaux: “Elke afdeling is bij ons onder de loep genomen, niemand heeft de dans kunnen ontspringen. Maar niet iedereen zat in het projectteam, daarin zaten het hoofd creatie en het hoofd sourcing. De een besluit wat mooi is en de ander besluit wat betaalbaar en goed is. Daar zit soms een spanning in: wat mooi is is niet altijd duurzaam, wat duurzaam is is niet altijd betaalbaar, en wat betaalbaar is is niet altijd mooi.”

Van Laere: “Bij ons waren het de styliste, het hoofd sales, het hoofd operations, en een patroonmaakster. Op het gebied van patronen liggen nog veel kansen, denken we: twintig procent van de stoffen die nu worden geproduceerd eindigen als snijafval. Dat moet efficiënter kunnen.”

Waarom zaten er niet van alle afdelingen vertegenwoordigers in het projectteam? Denk bijvoorbeeld aan marketing en retail.

Desrumaux: “Er is bij ons een verschil tussen de mensen die het moeten doen, en de mensen die het moeten weten. De mensen op onze marketingafdeling of in onze winkels moeten op de hoogte zijn van wat we doen om dat aan de eindklant te kunnen vertellen, maar zij hebben geen directe impact op het beleid. De mensen in creatie en sourcing hebben wat ons betreft de sleutel in handen. Marketing en winkelpersoneel zijn belangrijk voor communicatie, maar je kunt niet communiceren wat je niet eerst gedaan hebt.”

Van Laere: “Je moet hen wel handvatten geven om de eindklanten te overtuigen. Zij moeten ook weten wat Ecovero-Viscose is en waarom je dat gebruikt.”

Desrumaux: “Klopt, maar vooralsnog moet je eerst actie ondernemen.”

Hoe hebben jullie hen ervan overtuigd dat actie nodig was?

Desrumaux: “Heel pragmatisch: met de post-it-methode.

Van Laere: “Dat was de tweede of derde workshop, geloof ik.”

Desrumaux: “We moesten de stappen in onze keten beoordelen op duurzaamheid en dan op een gele of rode post-it schrijven. Geel was goed, rood was niet goed. Toen zagen we: oef, toch wel veel rood.”

Van Laere: “Het was goed om het ganse proces op die manier door te nemen, en bij elke stap de vraag te stellen: waarom maak je de keuze om iets duurzaam of niet duurzaam te doen, en wanneer het niet duurzaam gebeurt, waarom niet? Wat houdt jullie tegen?”

En wat hield jullie dan tegen?

Van Laere: “Bij ons was het vooral een beetje schrik. Er zijn zoveel certificaten op het gebied van duurzaamheid, en we beseften: eigenlijk snappen we het niet meer. Dat was voor ons een belangrijk aha-moment. We zijn tot de conclusie gekomen dat we eerst moeten begrijpen wat duurzaamheid voor onze klanten betekent, kijken welke definities er in de markt bestaan, en dan zelf onze eigen visie moeten gaan ontwikkelen.”

Desrumaux: “Wij hadden twee jaar geleden ons vijfjarenplan al samen met Jasmien uitgestippeld. De doelstellingen waren dus al duidelijk, maar bij ons was de grote doorbraak het toewijzen van verantwoordelijkheden. We waren het er al over eens wat we moesten doen, maar we hadden niet duidelijk genoeg benoemd wie precies welk onderdeel op zich ging nemen.”

Hoe gaan jullie nu actie ondernemen?

Van Laere: “Wij hebben actiepunten opgesteld verdeeld over vier grote blokken. Het eerste is het opdoen van meer kennis, onder meer over certificaten. Het tweede is het vaststellen van een visie op duurzaamheid voor Tonickx. Dan is er de communicatie van die visie. Tot slot is er de ambitie om onze keten carbon-neutraler te maken. We produceren al dichtbij Europa, maar wat kunnen we nog meer doen, bijvoorbeeld in de optimalisatie van de logistiek?”

Desrumaux: “Wij zijn eerder uitgekomen op vijfentwintig kleine verbeterpuntjes. Maar uiteindelijk vond ik de grote kracht van het project dat we niet alleen meer denken over wat beter kan, maar ook echt doen wat beter moet worden. Duurzaamheid is niet meer een van de vele to do’s, het is deel van ons basisproces geworden.”

“Aan het begin van het project hebben Lode en ik afgesproken dat we elkaar na de laatste sessie terug zouden zien, om aan elkaar te vertellen wat we hadden bereikt. Dat heeft enorm geholpen. Doordat we die commitment ten opzichte van elkaar hadden, kon ik er niet mee wegkomen. En omgekeerd kon dat ook niet.”

Hoe reageerden werknemers op de pilot?

Van Laere: “Zeer positief. Een voorbeeld: een aantal van de mensen hier heeft het soms moeilijk met het feit dat we in zekere zin ook aan fast fashion-bedrijven leveren. We zijn daar actief mee bezig gegaan, door te spreken over de mogelijkheden om kleinere aantallen te produceren en gebruik te maken van 3D-technologie en ecovriendelijke stoffen. Daar als team over praten lost het probleem niet meteen op, maar iedereen voelt zich wel meer betrokken.”

“Sommigen van hen moest ik af en toe eens van hun job halen. Dat ging niet altijd vanzelf: we werken niet vaak op projectbasis, eerder in een continue flow. Mensen zijn het niet gewoon om zich drie uur los te trekken van hun rol. Maar als ze er eenmaal in zaten, ging het heel goed.”

Desrumaux: “Voor ons geldt hetzelfde. We maken vier collecties per jaar, dat voelt alsof er continu een enorme hogesnelheidstrein door het bedrijf raast. We zijn altijd net op tijd klaar, nooit te vroeg, soms net te laat. Wat we in het project hebben gedaan is een ander spoor zoeken voor die trein. Dat kan betekenen dat je dingen die je al vijftig jaar op dezelfde manier doet, vanaf morgen misschien anders gaan.”

“Voor iedereen, ook voor mij, geldt: verandering kan moeilijk zijn, kan weerstand creëren. Het grote voordeel van het project was dat we niet zijn behandeld als dommeriken. Het uitgangspunt was: jullie doen het al goed, en nu gaan we samen kijken hoe het nog beter kan. Dat vertrouwen is cruciaal. Als er twintig mensen binnenkomen met stropdas die ons van alles gaan uitleggen in een taal die wij niet begrijpen, tsja… Op die manier lukt het nooit. Je moet mensen hebben die je cultuur snappen en die respecteren wat je doet. Dat is een zeer subtiel evenwicht dat al vanaf het begin sterk aanwezig was. Uit ervaring weten we: dat is niet evident.”

Hoe gaan jullie van hier verder?

Desrumaux: “We hebben onze actiepunten geïntegreerd in onze duurzaamheidsstrategie. Maandelijks komen we bij elkaar om de voortgang binnen alle pijlers te bespreken. Er is niets fout mee om af en toe een plan niet te realiseren, maar dat moet dan wel worden verantwoord.”

Van Laere: “Wij gaan met de projectgroep blijven samenkomen, maar hoe weten we nog niet precies. Het is voor ons nog een experiment.”

Dan tot slot nog een kort zijpad: het personeelstekort. Helpt de betrokkenheid van werknemers bij duurzaamheid ook om hen aan het bedrijf te binden?

Van Laere: “Concreet merken we dat nog niet, maar ik geloof er zeer hard in. Ik heb het gevoel dat veel jonge mensen inzicht hebben in wat duurzaamheid is en daaraan willen bijdragen. Het is zeer belangrijk dat je daar als bedrijf actief mee bezig bent.”

Desrumaux: “Ik ga nog een stapje verder. Als je in deze 'war for talent' als bedrijf niet kunt aantonen dat je fundamentele stappen zet op het gebied van duurzaamheid, geloof ik dat het zeer moeilijk is om jonge mensen voor je te laten werken. Zij kunnen vandaag de dag op vijf plekken tegelijk starten. Loon is dan niet meer de enige motivatie om voor een bedrijf te kiezen. Je moet kunnen laten zien dat je met duurzaamheid bezig bent, anders loop je het risico dat je achter in de rij moet aansluiten.”