Liever de beste dan de grootste

Het gaat goed met schoenenwinkel Van Haren. Na de reorganisatie tussen 1995 en 2000 waarbij 60 winkels gesloten werden zit de schoenenwinkel weer in de lift. De omzet is in 2005 met 11 procent toegenomen en het vertrouwen in het bedrijf is groot. Daarnaast is uit recent onderzoek van Goede Waar & Co gebleken dat je bij Van Haren terecht kunt voor de duurzaamste schoen. Naast rendabel is Van Haren dus ook maatschappelijk bewust. Directeuren Joost van Disseldorp en Krein Bons vertellen samen met marketingmanager Ronald Theuns over de missie van het bedrijf: het dienen van mensen.

In 1985 werd schoenenwinkel Van Haren overgenomen door het Duitse Deichmann, de grootste schoenenaanbieder van Europa met zo'n 2200 winkels. De naam Van Haren bleef behouden. Bons: "Van Haren scoort op naamsbekendheid 95 procent, het was dus doodzonde geweest om de naam te veranderen." De naam bleef hetzelfde, maar de winkels niet. Het zogenaamde Rack Room concept wat door Deichmann wordt gehanteerd werd doorgevoerd in de Van Haren winkels. Van Disseldorp: "Het Rack Room concept houdt in dat de winkel in feite het magazijn wordt. In het verleden werkten we met maatpresentatie: alle maten stonden bij elkaar. We zijn door de overname overgestapt op modelpresentatie. Alle modellen staan bij elkaar uitgestald zodat de consument direct ziet wat er op voorraad is. Daarnaast levert het gemak op voor het winkelpersoneel. De loop naar het magazijn is verleden tijd en al het personeel staat dus in de winkel." Bons voegt toe: "Waarbij onze verkopers dusdanig getraind zijn op het aanvoelen van de wensen van de klant. We hebben service bij Van Haren heel hoog in het vaandel staan. Twee keer per jaar krijgt elke winkel bezoek van een mystery-shopper om te controleren of de service op niveau blijft. Kernwoorden daarbij zijn vriendelijkheid en laagdrempelig. Juist door die laagdrempeligheid voelt de consument zich op zijn gemak. Wij bieden assistentie als daarom wordt gevraagd."

Is het Rack Room concept uniek in Nederland? Van Disseldorp: "Er wordt wel eens geprobeerd door andere winkels het concept te kopiëren. Het punt is echter dat je voor het voeren van een eigen merk heel groot moet zijn." Bons: "De kracht zit niet in het concept, de kracht zit in de mensen. Iemand kan alles kopiëren, de schoenen, de merken, maar de mensen zijn uniek. Wij hebben met dit concept een voorsprong van ruim twintig jaar. Het lijkt of er alleen maar dozen in de winkel staan, maar er zit veel meer achter. Belangrijk is bijvoorbeeld hoe de winkel is ingericht. We vernieuwen continu de voorraad waardoor er telkens nieuwe modellen vooraan staan."

Momenteel heeft Van Haren in Nederland 109 winkels. Het waren er een aantal jaar geleden echter een stuk meer. In de periode tussen 1995 en 2000 voerde het bedrijf een grote reorganisatie door waarbij 60 winkels de deuren sloten. Echter zonder gedwongen ontslagen. Waarom waren deze maatregelen noodzakelijk? Bons: "Door de overname door Deichmann kreeg Van Haren toegang tot een totaal ander winkelconcept. De nadruk werd verlegd naar alleen de verkoop van schoenen. Door winkels te sluiten konden we de zaken beter overzien en makkelijker veranderingen doorvoeren. Daarnaast waren sommige winkels simpelweg te klein voor het concept. Onze toekomstplannen veranderden en de mensen moesten daarin mee veranderen. Nu ligt bij ons de nadruk op het verkopen van schoenen. Alle andere activiteiten hebben we uitbesteed aan specialisten. Sommige daarvan bevinden zich in Nederland, maar Nederland is een dienstverlener en geen productieland meer. De productie ligt voor een groot gedeelte in het Midden-Oosten."

De Code of Conduct

Van Haren valt onder het Deichmann concern, maar het bedrijf opereert autonoom. "Wel leven we de missie van ons moederbedrijf na. Die missie is het dienen van mensen. Dat doen wij in drie categorieën: de consument, de medewerker en de mensen in de Derde Wereldlanden waar wij produceren. De consument moet voor een lage prijs een kwalitatief goede schoen kunnen kopen. De medewerker moet in een consistent bedrijf lang kunnen, en willen, werken. En mensen uit landen waar wij produceren moeten hulp krijgen. Dat laatste doen we door jaarlijks behoorlijke bedragen te doneren aan allerlei projecten die door Stichting Hulp worden opgezet." Marketingmanager Ronald Theuns weet daar meer van: "Stichting Hulp komt voort uit de stichting die Deichmann ruim 25 jaar geleden heeft opgezet, 'Wort und Tat'. Deichmann, dat van oudsher veel produceert in deze landen, liep daar tegen een hoop problemen aan en heeft zich dat aangetrokken. Vandaar de stichting 'Wort und Tat'. Om deze boodschap goed te kunnen uitdragen hebben wij een Nederlandse tak opgericht. In het verleden hebben we er niet al te veel ruchtbaarheid aan gegeven maar dit jaar willen we de consument er meer bij betrekken. Bijvoorbeeld door het plaatsen van kleingeld boxen in de winkels. Men mag best weten dat Van Haren zich bewust is van haar brede verantwoordelijkheid, maar het moet niet te commercieel worden." Bons: "We hebben een groot verantwoordelijkheidsgevoel. Ik denk dat we op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 90 punten uit de 100 zouden scoren. Leveranciers moeten aan behoorlijk wat voorwaarden voldoen voordat we met ze werken. Dat valt onder de zogenaamde Code of Conduct, die door Deichmann is opgesteld." Van Disseldorp: "Veel bedrijven werken met een dergelijke gedragscode, maar vaak is dat niet meer dan een aantal regels op papier waar in de praktijk weinig mee wordt gedaan. Bij Deichmann wordt alles echter regelmatig gecontroleerd, zowel door afhankelijke als onafhankelijke controleurs. Bij een of twee waarschuwingen is het al gedaan." Bons: "En als Deichmann weggaat bij zo'n fabrikant kan hij direct sluiten, het gaat immers om enorme aantallen."

Consistentie en kwaliteit zijn de kernwaarden

Naast maatschappelijk bewust blijft Van Haren in eerste instantie een schoenenwinkel. Hoe modieus zijn die Van Haren schoenen eigenlijk? Bons: "We hebben een test gedaan op een schoenenbeurs. We hebben een Van Haren schoen tussen schoenen van dure merken als Louis Vuitton gezet. Mensen konden prijzen bij de schoenen zetten en kiezen welke zij als duurste beschouwde. Veel kozen onze schoen als duurste en pakten rustig Prada eruit als goedkoper merk." Van Disseldorp: "Zo trendy is onze collectie dus. We hebben vier inkopers die nauw samenwerken met het moederbedrijf. Elke inkoper van elk land gaat naar de modesteden, maakt foto's en koopt monsters. Daarna komt er een gezamenlijke vergadering waarbij die dure schoenen vertaald worden naar onze klanten. Ongeveer de helft van de basiscollectie is in alle landen hetzelfde. De rest is aangepast aan de verschillende landen." Bestaat er veel verschil tussen een Duitse en een Nederlandse klant? "In Europa verdeel ik de landen meestal in drie delen. Oost, daar vallen landen als Duitsland en Zwitserland onder, West, Engeland, de Benelux en de Scandinavische landen. Het Zuiden, met landen als Spanje en Italië, is wat frivoler en eleganter. De Oostelijke klant wat sportiever en het Westen wat modischer. De meeste synergie zit in de sportschoenen, dat is een echt Europees product. In de kinderschoenen zie je de meeste variatie. Nederland is bijvoorbeeld stukken vooruitstrevender dan Duitsland."

Nu de reorganisatie zijn vruchten begint af te werpen kan groei niet uitblijven. Wat zijn de plannen met betrekking tot uitbreiding? Bons: "Die zijn afhankelijk van de economische ontwikkelingen. Daarmee bedoel ik huren, beschikbaarheid en plaatsen waar we graag willen zitten. Als er in een jaar tijd tien nieuwe plaatsen vrijkomen waarbij aan alle eisen is voldaan, dan openen we tien nieuwe winkels. Zijn het er nul, dan openen we er nul. We zijn geen beursgenoteerd bedrijf waarbij expansie en winst voorop staan. Bij ons staan consistentie en kwaliteit voorop."

Na al deze positieve klanken moeten er natuurlijk nog verbeterpunten bestaan. Van Disseldorp: "Het belangrijkste is dat we de komende jaren de prijs-kwaliteitverhouding die we werkelijk hebben ook uitstralen naar de consument." Bons: "Dat moeten we tussen de oren van de klant zien te krijgen. De klant die eenmaal bij ons heeft gekocht, gaat nooit meer weg. Maar het gevoel bij potentiële klanten is vaak dat voor die prijs de schoenen niet goed kunnen zijn. Ze zijn niet bekend met onze missie en gaan ervan uit dat het alleen om winst draait." Theuns: "We willen een bepaald gevoel rondom het merk creëren en dat moet structureel doorgevoerd worden. Personeel, collectie, communicatie, daar zit een uitdaging in. Als stilisten van de grote modebladen bij ons komen zijn ze keer op keer verrast. Dat moeten we over weten te brengen aan de consumenten." Bons: "Mensen gaan steeds meer onderscheid maken. We zijn goed op weg, de afgelopen anderhalf jaar staan we wat betreft verkoop gemiddeld tien procent boven de andere schoenenaanbieders. Wij zetten duidelijk neer wat we willen zijn en toornen daar verder niet aan. Wat de concurrent ook doet. We hebben de afgelopen paar jaar veel gezaaid, nu is het tijd om te oogsten." Van Disseldorp: "We willen niet de grootste zijn, we willen de beste zijn."