Chanel, Miu Miu, Burberry: betekent de ‘terugkeer naar het product’ het einde van buitensporige prijsstijgingen?
Na twee jaar van vertraging in de luxemarkt, noteert Chanel naar verluidt een vergelijkbare omzetgroei van 16 procent in de eerste helft van 2026. Een resultaat dat met name te danken is aan de eerste collecties van Matthieu Blazy.
Voorbij het geval van Chanel, roept deze prestatie de vraag op: wat als, na jaren van prijsstijgingen, opwaardering en netwerkuitbreiding, het product weer de belangrijkste groeimotor wordt?
In de luxe-industrie is er een regel die de afgelopen jaren bijna in de vergetelheid was geraakt. Om meer te verkopen, moet er eerst een verlangen zijn om te kopen.
Chanel levert hiervan een bijzonder overtuigend bewijs.
Volgens informatie van Bloomberg op 4 augustus, overgenomen door Reuters, noteert het modehuis een vergelijkbare omzetstijging van 16 procent in de eerste helft van 2026. Het cijfer, afkomstig van een bron dicht bij de boekhouding van Chanel, is niet verder toegelicht door het modehuis, dat een privéonderneming blijft en weinig financiële informatie publiceert. Desondanks plaatst dit groeiniveau het bedrijf boven diverse grote concurrenten in de sector.
De prestatie is des te interessanter omdat deze volgt op een periode van bewezen vertraging in de luxe-industrie. Het komt op een moment waarop grote concerns proberen te begrijpen hoe ze de begeerlijkheid opnieuw kunnen aanwakkeren, zonder enkel te vertrouwen op nieuwe prijsstijgingen.
Bij Chanel heeft een deel van het antwoord een naam: Matthieu Blazy.
De eerste commerciële test van het Blazy-tijdperk
De nieuwe creatief directeur presenteerde zijn eerste Chanel-collectie voor lente-zomer 2026 in oktober 2025, voorafgaand aan de lancering in de winkels begin maart 2026. En die lancering is niet onopgemerkt gebleven. Vanaf de eerste weken was er een ongebruikelijke drukte in de Chanel-boetieks.
In Parijs stroomden klanten toe naar de historische boetiek aan de Rue Cambon 31 voor de nieuwe items. In New York was de situatie zo spectaculair dat Vogue sprak van een ware ‘Matthieu-mania’, met meldingen van wachtrijen voor de winkel aan 57th Street.
FashionUnited documenteerde deze opwinding al in maart, waarbij producten in verschillende verkooppunten snel uitverkocht raakten.
Dit fenomeen is belangrijk omdat het een onderscheid maakt tussen twee vaak verwarde begrippen in luxestrategieën: zichtbaarheid en begeerlijkheid.
Een campagne kan de zichtbaarheid van een modehuis vergroten. Een nieuwe collectie kan verlangen creëren. De overgang van het een naar het ander is precies wat investeerders vandaag de dag willen zien.
Wat Blazy verandert in het aanbod
De benoeming van Matthieu Blazy betekent uiteraard niet dat Chanel zijn fundamenten loslaat. Integendeel. De ontwerper speelt met de historische kenmerken van het huis – tweed, de camelia, kettingen, parels, het mantelpak – maar herwerkt ze met een soepelere, eigentijdsere en vaak functionelere benadering.
Le Monde merkte tijdens zijn eerste show in oktober 2025 op hoe Blazy de traditionele codes van Chanel herinterpreteerde en tegelijkertijd zijn eigen textieltaal introduceerde, met name via materialen en volumes.
Hier ligt waarschijnlijk een deel van de commerciële verklaring. De vernieuwing is niet radicaal genoeg om de vaste klanten van zich te vervreemden. Maar het is zichtbaar genoeg om deze klanten een reden te geven om terug te keren, en een jongere doelgroep een reden om anders naar Chanel te kijken. Met andere woorden, het product evolueert zonder dat het merk ophoudt Chanel te zijn. Voor een huis waarvan de waarde juist berust op de kracht van zijn codes, is deze vergelijking verre van onbelangrijk.
De tas als economische versneller
Het is ook belangrijk om te kijken naar wat er achter de kleding gebeurt. In de luxe-industrie dragen de prêt-à-portercollecties bij aan de begeerlijkheid van het merk, maar accessoires spelen vaak een veel directere rol in het te gelde maken van die begeerlijkheid.
En juist de eerste collecties van Blazy hebben het tassenaanbod sterk vernieuwd. Bloomberg meldde in maart al de opwinding over de nieuwe creaties, met klanten die in de rij stonden voor de producten. Het artikel benadrukte met name de rol van tassen in het vermogen van Chanel om aandacht om te zetten in verkoop.
Dit mechanisme is interessant. Een modehuis kan massaal investeren in een show, een campagne of een nieuwe creatieve leiding. Maar als het gepresenteerde product geen aankoop teweegbrengt, blijven de marketinguitgaven hoofdzakelijk communicatiekosten.
Omgekeerd, wanneer een nieuw product onmiddellijk begeerlijk wordt, verandert de show in een commerciële machine. Het verkeer neemt toe. Het aantal afspraken in de boetiek stijgt. Wachtlijsten ontstaan. Klanten komen terug. Sociale media versterken het fenomeen.
En de tas, financieel veel toegankelijker dan een compleet prêt-à-porter silhouet, wordt vaak de eerste toegangspoort.
Chanel is niet het enige voorbeeld
Het geval van Miu Miu is waarschijnlijk het meest opmerkelijke voorbeeld van de afgelopen jaren. In de eerste helft van 2025 liet het merk van de Prada Group een groei van 49 procent in de retailverkoop zien, terwijl de omzet van de Prada Group met 9 procent steeg. De groep verklaarde deze prestatie door de creativiteit van het merk, de collecties, productlanceringen en het vermogen om een sterke culturele weerklank te behouden.
Over het hele boekjaar 2025 noteerde Miu Miu opnieuw een stijging van plus 35 procent in de retailverkoop, ondanks een al zeer hoge vergelijkingsbasis. Prada benadrukt met name de creativiteit van het merk, de lanceringen, de shows en de evenwichtige groei tussen productcategorieën en regio's.
De vergelijking met Chanel is dan ook leerzaam. De twee huizen hebben uiteraard niet dezelfde positionering of merkarchitectuur. Maar ze illustreren hetzelfde mechanisme: wanneer het aanbod voldoende begeerlijk wordt, kan het zijn eigen commerciële dynamiek creëren.
Burberry gaat een andere weddenschap aan: minder verkopen, maar wel de juiste items
Een ander voorbeeld dat bijzonder interessant is om het belang van het assortiment te begrijpen, is Burberry. In zijn jaarverslag 2025/26 legt het Britse huis expliciet uit dat het zijn assortiment opnieuw in evenwicht brengt, met seizoensgebonden inkopen die meer gericht zijn op de belangrijkste modellen.
De groep geeft ook aan zijn historische categorieën, met name jassen en sjaals, te willen versterken, hun aanwezigheid in de winkels te vergroten en het assortiment beter af te stemmen op verschillende klantprofielen. De aanpak is heel anders dan die van Chanel.
Burberry probeert zijn aanbod te rationaliseren en te heroriënteren. Chanel lijkt daarentegen te profiteren van het tegenovergestelde effect: een nieuw creatief voorstel dat sterk genoeg is om het hele assortiment opnieuw te activeren.
In beide gevallen is de vraag echter dezelfde: wat leggen we de klant daadwerkelijk voor?
De terugkeer van ‘product-led growth’ in de luxe-industrie?
Dit is misschien wel de ware les van deze periode. Gedurende een groot deel van het afgelopen decennium was de groei in de luxe-industrie gebaseerd op verschillende hefbomen: de opening van winkels, geografische expansie, prijsverhogingen, opwaardering, de ontwikkeling van categorieën en het werven van nieuwe klanten.
Het model werkte. Totdat het mechanisme vastliep. Naarmate de prijskaartjes de pan uit rezen, begonnen consumenten om verantwoording te vragen. De vraag was niet langer alleen “hoeveel kost deze tas?”, maar “wat rechtvaardigt deze prijs vandaag de dag?”. Een fenomeen van blindheid dat we onlangs al bespraken met sectorexpert Alessandro Maria Ferreri (“Heeft de luxe-industrie de helderheid van haar klanten geminacht? De compromisloze autopsie”) : door uitsluitend te vertrouwen op het prijszettingsvermogen, hebben de modehuizen uiteindelijk het onderscheidingsvermogen van hun klanten onderschat.
In deze context staat het product weer centraal. Het fenomeen is vooral zichtbaar bij merken die erin slagen identificeerbare ‘begeerlijke objecten’ te creëren: een tas, een schoen, een jas, een mantel, een silhouet.
De consument koopt niet langer alleen een prijsstijging. Hij koopt iets nieuws.
Een goede collectie kan ook de voorraadeconomie verbeteren
Achter de creatieve leiding schuilt een operationeel mechanisme: een beter presterend assortiment verbetert tegelijkertijd de voorraadrotatie, het percentage verkopen tegen de volle prijs, de productiviteit van het netwerk en de winstgevendheid per vierkante meter.
Hier wordt de kwestie van het assortiment veel interessanter dan een simpele vraag over creatieve leiding. Een slecht product kost twee keer geld. Het vergt materialen, productietijd, transport, opslag en winkelruimte, voordat het eventueel met korting moet worden verkocht.
Een goed product heeft het tegenovergestelde effect. Het kan snel verkopen, tegen de volle prijs, en tegelijkertijd klanten naar de winkel trekken die mogelijk ook andere categorieën kopen.
Academisch onderzoek naar de optimalisatie van assortimenten bevestigt overigens het economische belang van de productkeuze, vooral in omgevingen met beperkte capaciteit en voorraden.
In de luxe-industrie is deze vergelijking nog gevoeliger, aangezien het beheer van schaarste een integraal onderdeel van het model is.
De plus 16 procent van Chanel moet echter met voorzichtigheid worden bekeken
We moeten voorkomen dat deze prestatie wordt gezien als bewijs dat ‘de luxe-industrie weer op gang is’. Dat zou te voorbarig zijn.
Ten eerste omdat het cijfer van plus 16 procent een vergelijkbaar cijfer is, gerapporteerd door Bloomberg en Reuters, en geen gedetailleerd halfjaarlijks overzicht dat door Chanel is gepubliceerd. Chanel is een privébedrijf en communiceert veel minder financiële informatie dan beursgenoteerde concerns.
Ten tweede omdat het Blazy-effect nog recent is. De eerste collectie kwam pas in maart in de winkels. Het is in dit stadium dus moeilijk te bepalen welk deel van de prestatie voortkomt uit een daadwerkelijke structurele verandering in de vraag en welk deel te wijten is aan het nieuwigheidseffect van een langverwachte artistieke opvolging.
Tot slot blijft Chanel een atypisch huis vanwege zijn merkkracht, zijn controle over de distributie en zijn klantenkring.
Wat bij Chanel werkt, kan dus niet zomaar bij alle merken worden herhaald.
Maar het signaal naar de markt is moeilijk te negeren
Desondanks is het contrast opvallend. Terwijl verschillende grote beursgenoteerde huizen nog steeds moeite hebben om duidelijke groei te realiseren, zou Chanel in de eerste helft van het jaar met 16 procent zijn gegroeid.
Reuters benadrukt dat deze prestatie plaatsvindt terwijl LVMH en Hermès slechts een veel bescheidener groei lieten zien in hun betreffende activiteiten, in een omgeving die voor de luxe-industrie gecompliceerd blijft. De boodschap is dus minder ‘Matthieu Blazy redt Chanel’ en meer ‘het product kan nog steeds een aanzienlijk verschil maken’.
Dat is een belangrijke nuance. De mode is geen industrie waarin het volstaat om kosten te optimaliseren, de distributie te verbeteren of de prijzen te verhogen om groei te garanderen. Het behoudt een bijna industriële eigenschap: de vraag moet regelmatig opnieuw worden gecreëerd door het aanbod.
En wanneer dat aanbod voldoende begeerlijk wordt, kan het de hele commerciële machine meeslepen.
De illusie van prijszettingsvermogen is voorbij
Het geval van Chanel zou zo een nieuwe fase voor de luxe-industrie kunnen inluiden. Na de race om de prijs, en vervolgens de race om het netwerk en de zichtbaarheid, zou de strijd nu weer om het product kunnen gaan.
Niet noodzakelijkerwijs meer producten.
Maar betere producten, beter geïdentificeerd, beter gedistribueerd, met meer nieuwigheden die een commercieel momentum kunnen creëren zonder de historische codes van het huis te verwateren.
Miu Miu heeft dit bewezen met zijn eigen stijl. Burberry probeert zijn aanbod opnieuw op te bouwen rond zijn belangrijkste categorieën. Met Matthieu Blazy lijkt Chanel de balans te hebben gevonden tussen erfgoed en vernieuwing.
De komende kwartalen zullen dus niet uitwijzen of het ‘Blazy-fenomeen’ echt is – de eerste cijfers bevestigen dat al – maar of het van blijvende aard zal zijn.