Dit is waarom ontwerpers de controle over hun bedrijven terugnemen

Londen - Voor veel startende bedrijven biedt onderdeel worden van een luxegroep de sleutel tot groei en een lange levensduur.

Luxe conglomeraten als Kering, LVMH en Richement zijn in het bezit van de kennis en financiële middelen die nodig zijn om een succesvolle productieketen op te zetten, collecties en productcategorieën te ontwikkelen en uit te breiden, distributiekanalen te vergroten, nieuwe markten aan te boren, winkels te openen en een merk het cachet te geven dat nodig is om aan te slaan bij retailers.

Veel Britse merken die dezelfde naam dragen als hun oprichter, van Alexander McQueen en J.W. Anderson tot Roksanda, behoren tot het portfolio van een luxegroep of investeerder die hen in staat stelde hun bedrijf uit te breiden. Wanneer ze het zelf hadden moeten doen, had hun groeiproces wellicht een heel ander beloop genomen.

Tot kortgeleden was modelabel Stella McCartney voor de helft in het bezit van Kering: een samenwerking die bijna 12 jaar lang werkte, tot de ontwerpster afgelopen najaar alle aandelen terugkocht.

Wanneer je als merk onder de paraplu van een luxeconglomeraat valt, profiteer je van vele voordelen. Eén daarvan is een sterke onderhandelingspositie. Stel dat de verkoop van Balenciaga schoenen voor een bepaalde retailer veel winst oplevert, terwijl de verkoop van mannenmode juist achterblijft. Mocht deze retailer besluiten de mannenmode voortaan niet meer in te kopen, dan kan het moederbedrijf van Balenciaga hiervoor een stokje steken. Zo kunnen retailers ‘verplicht’ worden om ook de productcategorieën in te kopen die niet zo hard lopen om zo hun recht te behouden ook de items te blijven inkopen die wél succesvol zijn. “Als je onze ready-to-wear laat vallen, leveren we niet langer accessoires bij jullie,” is een bekende discussie tijdens de onderhandelingen met een luxemerk dat bij een conglomeraat hoort.

Natuurlijk kunnen niet alle luxegroepen en investeerders over één kam worden geschoren. Om een modemerk te laten groeien is immers meer nodig dan geld alleen. Het vereist een juiste strategie, geduld, creativiteit en een visie. En, bovenal, vergt het een aanpak die is gericht op de lange termijn.

Eerder deze maand vond London Fashion Week ontwerpster Roksanda een nieuwe partner in Deloitte nadat huidige investeerder Eiesha Bharti Pasricha aankondigde uit het merk te stappen. Pasricha bezat sinds de overname van het merk in 2014 een meerderheidsaandeel, en de verkoop groeide in deze tijd van 3 miljoen pond (3,4 miljoen euro) naar 10 miljoen pond (11,2 miljoen euro). Misschien lagen de verwachtingen hoger, misschien was de opbrengst niet genoeg, of misschien lagen investeerder en merk niet langer met elkaar op één lijn.

Het draait om de controle

Op het moment dat een merk een meerderheidsaandeel verkoopt aan een investeerder, wordt tegelijkertijd ook een stuk controle weggegeven. Toen het coole Californische t-shirtlabel C&C California alle aandelen verkocht aan Liz Claiborne, een conglomeraat dat zich richt op de hedendaagse consument, verloor het bedrijf haar glans. De originele stof die de oprichters gebruikten voor de productie van hun vintage, fluweelzachte t-shirts werd vervangen toen nieuwe productieprocessen in gang werden gezet. Ik herinner mij dit als geen ander, omdat ik met het bedrijf heb gewerkt in Londen. Nieuwe categorieën zoals slaapmode, loungewear en ondergoed werden aan het label toegevoegd, maar ze waren niet relevant voor datgene waar het merk juist om draaide. Toen luxewarenhuizen als Barneys en Harvey Nichols het merk niet langer inkochten, ging het alleen maar verder bergafwaarts. Uiteindelijk verkocht Liz Claiborne het label slechts drie jaar later aan Perry Ellis Inc.

Controle is ontzettend belangrijk wanneer het gaat over trouw blijven aan de kernwaarden van een merk en inspelen op dat wat consumenten willen. Investeerders doen de dingen die ze doen vaak met het oog op de korte termijn: om zoveel mogelijk producten te produceren en verkopen om de winst te maximaliseren en hun aandelen vervolgens weer van de hand te doen. Het gebeurt niet alleen met kleine luxemerken, maar ook met grote bedrijven. Neem bijvoorbeeld Gap en J Crew, twee merken die ooit golden als ware iconen in het Amerikaanse retaillandschap maar nu moeite hebben hun populariteit en winstgevendheid te behouden. “Het assortiment van Gap is saai, en er wordt bijna niets gedaan om te vernieuwen,” aldus Neil Saunders, managing director van GlobalData Retail, in een interview met Reuters afgelopen augustus toen Gap’s aandelen na een handelsmededeling met 7 procent in waarde daalden. J Crew probeert ondertussen nog steeds terug in het zadel te komen nadat creatief directeur Jenna Lyons en CEO Mickey Dressler het bedrijf verlieten.

Ook het Amerikaanse luxelabel Proenza Schouler kondigde onlangs aan dat het eigen aandelen gaat terugkopen met hulp van particuliere beleggers. Dat zorgt ook voor verschuivingen in het management: CEO Judd Crane en CFO John Paolicelli zullen het bedrijf verlaten. In een persbericht lieten Proenza Schouler oprichters Jack McCollough en Lazaro Hernandez weten ‘’niet blijer te kunnen zijn’’ met de veranderingen, omdat ze met deze zet weer ‘’volledige zeggenschap hebben over de weg die het merk inslaat.”

In september liet Hernandez het volgende weten aan BoF: “Misschien zullen we nooit een miljoenenmerk worden, maar dat is oké. Dat hoeft namelijk niet.”

Wellicht deelt ook Christopher Kane deze mening. De ontwerper liet in juni weten dat zijn bedrijf momenteel onderhandelt over het terugkopen van aandelen van moederbedrijf Kering. Dit zou betekenen dat hij de volledige controle terugkrijgt.

Kane is, in tegenstelling tot Jonathan Anderson, niet ook creatief directeur bij een ander label dat in handen is van hetzelfde moederbedrijf.

Misschien heeft Kane ook geen enkele ambitie om van zijn gelijknamige label een miljoenenmerk te maken.

Dit artikel werd eerder gepubliceerd op FashionUnited. Vertaling en bewerking: May-Anne Oltmans

Foto’s: Proenza Schouler, via Proenza Schouler website