Rana Plaza herdenken: Bangladesh is veranderd, het narratief niet

Vandaag herdenkt de mode-industrie Rana Plaza.

En terecht.

Op 24 april 2013 kwamen 1.134 mensen om bij de dodelijkste ramp die de kledingindustrie ooit heeft gekend. Rana Plaza was niet zomaar een ingestort gebouw. Het was een morele ineenstorting binnen de wereldwijde toeleveringsketens. Een blootlegging van de gevolgen wanneer snelheid, lage kosten en afstand tot risico's het systeem bepalen.

Ik schrijf dit als fabrikant in Bangladesh en als iemand die de industrie hier van binnenuit heeft zien veranderen.

En die verandering is veel significanter dan het wereldwijde narratief doet vermoeden.

Rana Plaza dwong tot een herbezinning. De ramp legde tekortkomingen bloot op het gebied van veiligheid, bestuur en de sourcingcultuur. Het maakte ook één ding duidelijk: als Bangladesh een centrale rol in de wereldwijde mode-industrie wil behouden, is het herstel van vertrouwen door middel van reële, meetbare veranderingen noodzakelijk.

Meer dan een decennium later is er een andere waarheid die we onder ogen moeten zien.

Veerkracht ontstaat niet door het vermijden van mislukkingen. Het ontstaat door de noodzaak om fouten te herstellen, publiekelijk, herhaaldelijk en op grote schaal.

Dat is waar het afgelopen decennium om draaide. Geen perfectie. Geen voltooiing. Maar een aanhoudende, zichtbare verandering onder streng toezicht.

Sinds 2013 zijn bijna 4.000 exportgerichte fabrieken in Bangladesh geïnspecteerd via gezamenlijke nationale en internationale veiligheidsprogramma's. Het Bangladesh Akkoord zorgde voor een niveau van toezicht en afdwingbare herstelmaatregelen dat de sector nog nooit eerder had gezien. In oktober 2018 waren er meer dan 122.000 veiligheidsovertredingen vastgesteld in de betreffende fabrieken, waarvan ongeveer 90 procent was verholpen.

Die schaal van respons wordt nog te vaak over het hoofd gezien. Het was geen toeval. Het was het gevolg van regelgeving, druk van inkopers, publieke controle en afdwingbare mechanismen die de werkomgeving veranderden.

Toch heeft het narratief geen gelijke tred gehouden met die realiteit.

Dat regelgevingstraject is nog steeds in ontwikkeling. De kaders voor arbeidsbestuur zijn verder ontwikkeld, met doorlopende hervormingen gericht op de versterking van de bescherming van werknemers, hun vertegenwoordiging en de handhavingscapaciteit. De vooruitgang is niet lineair, maar wel zichtbaar.

Hetzelfde geldt voor het milieu. Bangladesh heeft nu wereldwijd de meeste LEED-gecertificeerde groene fabrieken, waaronder meer dan de helft van 's werelds 100 hoogst gewaardeerde groene fabrieken. Dat is geen symbolische prestatie. Het is een weerspiegeling van jarenlange kapitaalinvesteringen in waterefficiëntie, energiesystemen, afvalverwerking, fabrieksontwerp en operationele discipline. Het weerspiegelt ook een bredere mentaliteitsverandering. In de sterkste fabrieken is duurzaamheid niet langer een rapportagevereiste voor inkopers. Het is steeds meer een onderdeel van de industriële strategie.

De grootste verschuiving zit niet alleen in veiligheid of duurzaamheid, maar in de volwassenheid van de productie.

Te vaak wordt Bangladesh nog steeds besproken als een goedkope sourcingmarkt met een tragisch verleden. Die framing is niet langer toereikend.

Bangladesh blijft de op één na grootste kledingexporteur. De industrie verbeterde niet door een perifere rol aan te nemen. De verbetering vond plaats terwijl de industrie centraal bleef staan in de wereldwijde toeleveringsketens. De sterkste fabrieken hier concurreren niet langer alleen op prijs. Ze concurreren op controle, consistentie, technische capaciteit en veerkracht. De beoordeling is gebaseerd op hun vermogen om te voldoen aan een veeleisendere norm voor partnerschap in de toeleveringsketen.

Dat is nu van belang omdat sourcing verandert en perceptie een directe rol speelt in de bestemming van die sourcing.

Regelgevende ontwikkelingen in Europa, waaronder de evoluerende Corporate Sustainability Due Diligence Directive, verhogen de verwachtingen over hoe bedrijven risico's in hun toeleveringsketens identificeren, beheren en openbaar maken.

De richting is duidelijk. Zichtbaarheid, verantwoordelijkheid en risicobeheer worden centraal in sourcingbeslissingen. De sterkste fabrieken van Bangladesh zijn beter gepositioneerd voor die verschuiving dan de reputatie van het land doet vermoeden.

Bij Harnest zie ik dat van dichtbij. Klanten vragen steeds vaker om bewijs van controle, verantwoordelijkheid en operationele discipline, niet alleen om capaciteit en kosten. Dat is een heel ander gesprek dan het gesprek dat Bangladesh een decennium geleden voerde.

Dit alles betekent niet dat de industrie haar problemen heeft opgelost.

Dat is niet het geval.

Lonen blijven een cruciaal punt in verhouding tot de kosten van levensonderhoud. Vooruitgang op het gebied van arbeidsnormen kan niet los worden gezien van inkooppraktijken. Van leveranciers kan niet worden verwacht dat zij de kosten van hogere normen absorberen terwijl de marges onder druk blijven staan.

De vooruitgang is ook ongelijk. Het formele, op export gerichte deel van de sector heeft de meeste vooruitgang geboekt. Kleinere onderaannemers en informele werkplekken brengen nog steeds risico's met zich mee. De top is aanzienlijk veranderd, maar die standaard is nog niet universeel.

Bangladesh heeft dus geen versimpeld succesverhaal nodig. Het heeft een eerlijk verhaal nodig. Rana Plaza mag nooit worden afgezwakt of vergeten. Het gaat er niet om de tragedie te vervangen door zelfgenoegzaamheid. Het gaat om de erkenning dat Bangladesh op dat trauma reageert met een van de meest intensieve hervormingsinspanningen die de kledingindustrie ooit heeft gezien. Veiligheidssystemen verbeteren. Milieuprestaties verbeteren. Regelgeving wordt versterkt, bestuur evolueert en investeringen groeien. Enkele van de sterkste fabrieken in dit land helpen de toekomst van de toeleveringsketens in de mode te definiëren. Beweren dat Bangladesh nog steeds vastzit in 2013 is geen eerlijke beoordeling meer. Het gaat voorbij aan meer dan een decennium van zichtbare industriële verandering.

Vanuit mijn perspectief zou de erfenis van Rana Plaza geen permanent stigma voor Bangladesh moeten zijn. Het zou het bewijs moeten zijn dat een industrie onder druk kan veranderen. En dat wanneer regelgeving, investeringen en verantwoordelijkheid samenkomen, de productie veiliger, moderner en verantwoordelijker kan worden.

Bangladesh is veranderd. Het narratief niet.

De echte vraag is of de sourcingbeslissingen klaar zijn om dit in te halen.