François-Henri Pinault: De erfgenaam, de strateeg en zijn schaduwkanten

“Erfgenaam zijn is niet het beheren van een erfgoed, maar weten hoe je het moet transformeren.” De uitspraak is van François-Henri Pinault. Zelfvervullende voorspelling of leidraad, het vat zijn carrière samen. Die van een zoon die niet alleen het werk van zijn vader heeft voortgezet, maar het zodanig heeft getransformeerd dat hij de kern ervan heeft veranderd. Waar François Pinault een distributie-imperium had opgebouwd, koos zijn zoon de meest riskante weg voor de overdracht: het geduldig ontmantelen van de pijlers om het vervolgens rond luxe te herbouwen.

Deze gok was niet vanzelfsprekend. In 2005, toen hij de leiding van Pinault-Printemps-Redoute overnam, leek de groep solide, gesteund door populaire en winstgevende merken zoals Fnac, Conforama, Redcats en Printemps. Maar achter deze welvarende façade waren de marges bescheiden, de schuldenlast hoog en de distributiesector vertoonde al zijn kwetsbaarheden. Pinault junior begreep dit snel. Om te overleven, moest er opnieuw uitgevonden worden.

Van Printemps naar Gucci, de bekwame herstructurering van een imperium

De beslissing viel. Het zou een breuk worden, zowel doorslaggevend als familiaal. Door geleidelijk Fnac, Conforama en La Redoute te verkopen, ontdeed François-Henri Pinault zich van de materiële erfenis van zijn vader, de merken die het familiefortuin hadden opgebouwd, om de groep te betrekken bij een beperkter, maar veeleisender domein: luxe. “Ik stond voor een cruciale vraag: moest ik de zaken laten zoals ze onder mijn vader waren geweest, of ze een nieuwe richting geven? PPR bezat een eclectische verzameling bedrijven. De groep moest internationaler en winstgevender worden”, vertrouwde hij in 2014 toe aan de Harvard Business Review.

Luxe biedt die onvergelijkbare merkwaarde die distributie niet kan evenaren. Pinault orkestreerde vervolgens een spectaculaire herstructurering: parallel aan de opeenvolgende verkopen consolideerde hij Gucci, Balenciaga, Saint Laurent en Bottega Veneta. In 2013, om deze nieuwe start te markeren, werd PPR Kering, een samengesteld woord dat ‘caring’ (zorgzaamheid) combineert met het Bretonse ‘ker’ (huis). Een symbool. Massadistrubutie maakte plaats voor een selectief imperium, gedragen door enkele megamerken.

De opkomst van een erfgenaam. François-Henri Pinault transformeerde in één oogopslag een distributie-imperium tot een luxe-imperium. Achter hem het conglomeraat PPR. Voor hem de horizon van Kering.

Wanneer waarde prevaleert boven volume

De durf loont. Tussen 2004 en 2014 halveerde de omzet van de groep, maar de winstgevendheid verdrievoudigde. Minder volume, meer waarde. Daar ligt het handelsmerk van Pinault, het accepteren van de schijnbare krimp om duurzame kracht op te bouwen. De gok leek echter een paradox. Zich ontdoen van merken die nog steeds als solide activa werden beschouwd, om in te zetten op Gucci, Bottega Veneta of Saint Laurent? Veel analisten vonden het waanzin. Toch onthulde deze strategie een meedogenloze logica: waarde boven grootte.

Het eerste decennium geeft hem gelijk. Het is de gouden eeuw. Kering beleeft zijn beste jaren. Gucci, gedragen door de esthetische revolutie van Alessandro Michele, explodeert en wordt de motor van de groep, waardoor groei en winstgevendheid worden opgestuwd tot niveaus die vergelijkbaar zijn met die van LVMH. Saint Laurent en Bottega Veneta consolideren het geheel, terwijl de schuld onder controle blijft. Het Pinault-model bereikt zijn hoogtepunt. Minder merken, maar megamerken die in staat zijn om marges en cashflow te genereren op een ongekende schaal.

Maar deze visie draagt ook zijn kwetsbaarheid in zich. Waar anderen de groei stimuleren met juwelen, parfums en hotels, concentreert Pinault zijn krachten bijna uitsluitend op mode en lederwaren. Zolang Gucci records blijft breken, is de formule winnend. Zodra het modehuis vertraagt, knikt de groep. De pandemie demonstreert dit, de portefeuille is te geconcentreerd. Vanaf 2022 hapert Gucci ten opzichte van kampioenen Louis Vuitton, Dior en Hermès. In 2025 is de tegenslag bruusk: dalende verkopen, teruglopende winsten, toenemende schulden. De te volgen koers tekent zich nu duidelijk af. Om weer momentum te krijgen, moet Kering zijn krachten herverdelen en zich losmaken van zijn afhankelijkheid van Gucci.

Wie is François-Henri Pinault? Welke man, welke strateeg?

Maar een dergelijke concentratie is niet alleen een zakelijke beslissing. Het zegt iets over een manier van macht uitoefenen. Om de sterke en zwakke punten van het Kering-model te begrijpen, moeten we terug naar degene die het belichaamt. Kering begrijpen, is allereerst de leider begrijpen. François-Henri Pinault heeft nooit gewild – of nooit gekund – zich te beperken tot de figuur van een balansbeheerder. Waar anderen financiële rationaliteit tot religie verheffen, heeft hij de voorkeur gegeven aan een onzekerder maar vruchtbaarder geloof, dat van durf. Wanneer hij aan Le Monde toevertrouwt dat ‘alle functies van het bedrijf creatief moeten zijn’, formuleert hij een managementfilosofie: van elke functie – van financiën tot supply chain – eisen dat deze de automatische oplossing weigert en een onverwachte invalshoek durft te zoeken. Met andere woorden, waarde creëren waar anderen slechts een beperking zien, gevangenen van een algemeen aanvaarde ‘manier van doen’. In deze visie komt prestatie niet voort uit mechanische optimalisaties, maar uit een vruchtbare wrijving tussen strengheid en verbeelding.

Een erfgenaam gevormd door kunst

Bij François-Henri Pinault is er iets unieks, bijna een contrast met de koele rationaliteit van zijn rivalen. Men zou er een strategie in kunnen zien, maar het is ongetwijfeld dieper dan dat. Het is waarschijnlijk een primaire taal, een intieme grammatica. Vanaf zijn jeugd omringd door de collectie van zijn vader, al vroeg ingewijd in de taal van ontwerpers, groeide hij op met het idee dat ‘kunst moet uitdagen’. Een diepgewortelde, bijna instinctieve overtuiging. Hij weet ook, beter dan wie dan ook, wat durf kan opleveren wanneer het vrijgelaten wordt. Onbetaalbare kunstwerken, modehuizen die legendes worden. Vandaar ongetwijfeld de keuze om zijn artistiek directeuren een zeldzame vrijheid te geven, soms verwarrend voor financiële analisten. Dit voedt ook de kritiek: hoever kan men de creatieve impuls een beursgenoteerd bedrijf laten leiden? Alessandro Michele bij Gucci of Demna bij Balenciaga konden radicale universums opleggen omdat ze dit vertrouwen genoten. Onbewuste trouw aan de vaderlijke erfenis of een bewuste strategische overtuiging? De grens is vaag. Maar het is in deze kruising tussen erfgoed, intuïtie en durf dat de Pinault-methode zich afspeelt.

Een manager van talenten

François-Henri Pinault beweegt zich in een aanvaarde ambivalentie, hoe menselijk die ook is, hoe feilbaar hij ook is. Een rationele baas gebonden aan de markten, maar een leider voor wie creativiteit nooit zonder verantwoordelijkheid komt. Lang voordat ‘duurzaamheid’ een mantra werd, introduceerde hij de eerste milieuwinst-en-verliesrekening in de luxesector. In 2019 verenigde hij tweeëndertig modehuizen rond het Fashion Pact. Zijn critici wijzen op de kloof tussen woorden en daden, maar hij blijft een van de eersten die de sociale en ecologische dimensie van een sector die op zoek is naar legitimiteit serieus heeft genomen.

Hoewel hij het nooit zo heeft geformuleerd, heeft François-Henri Pinault bij Kering een zeker idee van sociale rechtvaardigheid geïntroduceerd via zijn aannamebeleid. De groep heeft zo geprobeerd een even wijdverbreide als stilzwijgende praktijk te corrigeren: stages die gereserveerd zijn voor ‘kinderen van medewerkers’. Met een heldere kijk op de onvermijdelijkheid van dit coöptatiesysteem, heeft Pinault een compensatieregel ingesteld, waarbij voor elke stage die wordt toegekend op basis van nabijheid, een andere stage moet worden opengesteld voor een jongere uit achterstandswijken. Een daad van moed en rechtvaardigheid, of een manier om op elegante wijze een ongelijk systeem in stand te houden door een tegenwicht in te stellen? Iedereen zal er zijn eigen interpretatie aan geven.

De grijze zones: belastingen, acquisities en governance

Op de vraag welke man en welke strateeg zich achter François-Henri Pinault verschuilt, zou het portret onvolledig zijn zonder zijn schaduwkanten. De eerste betreft belastingen. Tussen 2019 en 2023 moest Kering meer dan een miljard euro aan geschillen met de Franse en Italiaanse autoriteiten betalen, in verband met betwiste constructies. Onthullingen in de pers tonen aan dat Pinault vroegtijdig was gewaarschuwd voor de risico’s, zonder onmiddellijk een einde te maken aan de praktijken.

Dan is er zijn acquisitiestrategie. Terwijl Creed (parfumerie) en Kering Eyewear een coherente diversificatie vormen, is de overname van het Amerikaanse talentenbureau Creative Artists Agency (CAA) voor zeven miljard euro in 2023 verwarrend. Visionair voor sommigen, off-topic voor anderen, de operatie versterkte het imago van een baas die meer gedreven wordt door intuïtie, of door vermogensbeheer, dan door financiële discipline.

Tot slot, de governance. Tussen 2018 en 2025 is de beurswaarde van Kering gehalveerd, als gevolg van de vertraging van Gucci en de Chinese markt. Velen oordelen dat Pinault te laat was met het aanstellen van een sterke algemeen directeur; pas in september 2025 geeft hij het stokje over aan Luca de Meo, ex-Renault, om een comeback te proberen.

Uit deze episodes komt een unieke stijl naar voren. Waar zijn rivalen de zorg hebben genomen om zich te omringen met voormalige hoge ambtenaren en controlesystemen, heeft Pinault de voorkeur gegeven aan creativiteit en vertrouwen in zijn teams, ten koste van institutionele ‘vangrails’. Moeten we hierin de oorzaak zien van zijn fiscale en beursgerelateerde tegenslagen, of de geaccepteerde prijs van management op instinct? De geschiedenis zal zich vooral een baas herinneren die creatieve durf in de luxesector wilde belichamen – ook al stelde hij zijn groep bloot aan zijn blinde vlekken.

De uitdaging van de overdracht

In 2025 begint een nieuw hoofdstuk. François-Henri Pinault blijft voorzitter van Kering, maar vertrouwt de dagelijkse leiding toe aan Luca de Meo. Meer dan een overgang is het de erkenning dat een cyclus ten einde loopt en dat er een nieuwe impuls nodig is om de toekomst tegemoet te treden.

‘Wat belangrijk is voor [mijn vader], is de zekerheid hebben dat ik mezelf voortdurend in twijfel trek’, vertrouwde hij Le Figaro toe. Deze eis past hij nu op zichzelf toe, door te accepteren dat hij zich terugtrekt om de toekomst van Kering voor te bereiden.

Zijn stempel is echter onuitwisbaar. In twintig jaar tijd heeft hij een distributieconglomeraat omgevormd tot een luxe-imperium, de omzet verdubbeld en de winst verdrievoudigd. Maar bovenal heeft hij een andere managementvisie opgelegd, waar kunst de strategie doordringt, waar de erfgenaam niet alleen bewaart, maar opnieuw uitvindt. Waar zijn vader de Bretonse handelaar was die miljardair werd, heeft hij zich gevestigd als een brug tussen handel en cultuur. Discreet maar gedurfd, heeft hij Kering bewapend om de uitdagingen van de toekomst aan te gaan.

‘Iedereen heeft het recht om de grootste dromen te hebben’, herinnert hij er graag aan. Zijn droom was om een familiebedrijf om te vormen tot een wereldwijd luxehuis. En voor een groot deel heeft hij dat bereikt.

Dit artikel is in het Nederlands vertaald met behulp van een AI-tool.

FashionUnited gebruikt AI taaltools om het vertalen van (nieuws)artikelen te versnellen en de vertalingen te proeflezen om het eindresultaat te verbeteren. Dit bespaart onze menselijke journalisten tijd die ze kunnen besteden aan onderzoek en het schrijven van eigen artikelen. Artikelen die met behulp van AI zijn vertaald, worden gecontroleerd en geredigeerd door een menselijke bureauredacteur voordat ze online gaan. Als je vragen of opmerkingen hebt over dit proces, stuur dan een e-mail naar info@fashionunited.com.