Hoe creëer je een toekomstbestendig fashion team voor digitale transformatie

De afgelopen tien jaar ging het bij digitale strategie vooral over digitalisering en nog niet echt over digitale transformatie. Het is eigenlijk pas sinds twee jaar dat bedrijven echt met transformatie zijn geconfronteerd, omdat zij gedwongen hun interne en externe processen moesten aanpassen om bij te blijven. Een perfecte storm, vooral veroorzaakt door de pandemie en GenZ. Deze generatie verwacht veel meer van technologie en ook van bedrijven en hoe die technologische mogelijkheden benutten. Naarmate Gen Z belangrijker wordt voor de omzet, zullen bedrijven moeten luisteren en nadenken over hoe ze het best kunnen voldoen aan die verwachtingen voor betere, meer consistente ervaringen, een feilloze klantenservice en ook controle over persoonsgegevens. Organisaties zullen een tandje moeten bijzetten en technologie beter inzetten om hun bedrijf en bedrijfsvoering veerkrachtiger en flexibeler te maken.

Volgens de International Data Corporation zullen de uitgaven aan de digitale transformatie van bedrijfsvoering, producten en organisaties in 2025 wereldwijd zo’n 2,8 biljoen dollar bedragen. Dat is meer dan een verdubbeling van het bedrag dat in 2020 is uitgetrokken. Bedrijven moeten een digitale strategie uitzetten voor hun hele bedrijf welke mensen, processen, technologie en gegevens omvat. Deze plotselinge versnelling dwingt leidinggevenden in de modebranche om de samenstelling van hun teams opnieuw te bekijken. Digitale transformatie vereist een nieuw team met een andere mindset en een nieuwe mix van kennis en vaardigheden.

We hebben een groep experts uit het onderwijs en het bedrijfsleven bijeengebracht om hun ervaringen en inzichten te delen en de fundamentele vragen te beantwoorden over waar te beginnen met het modeteam voor digitale transformatie.

Focus op mensen, niet op technologie

"Het is een mensenzaak", zegt Anne-Christine Polet, hoofd van Stitch & Hatch. Stitch & Hatch is een unieke start-up die is ontstaan binnen PVH. Zij hebben de mode binnen PVH gedigitaliseerd en nauw samengewerkt met ontwerpers en verkopers bij Tommy Hilfiger en Calvin Klein om dit te bereiken.

Polet legt uit dat bij het opbouwen van het team van de toekomst, veel mensen de neiging hebben te focussen op technologie: "Het ligt in de aard van de mens om bij verandering de weg van de minste weerstand te kiezen, maar in de praktijk is het wishful thinking dat de software die je aanschaft het wondermiddel is dat al je problemen oplost, terwijl in werkelijkheid de echte oplossing bij de mensen en de processen ligt. Als je verandert hoe je dingen doet, is technologie van secundair belang.” Wanneer het gaat om het 'Nieuwe Team' is volgens haar niet alleen het vermogen om met snelle veranderingen om te gaan essentieel, maar ook de mindset. Polet: "Je hebt mensen nodig die beseffen dat het een beetje pijn zal doen om processen te veranderen, maar die ook over de wil en de creativiteit beschikken om nieuwe manieren te vinden om dingen te doen. Het maakt niet uit waar in de organisatie je zit, het is de mentaliteit die het verschil maakt voor een groot veranderingstraject." Polet vervolgt dat een ander belangrijk punt voor het nieuwe team is dat ze de silo's moeten afbreken en een gemeenschap moeten opbouwen die communiceert en begrijpt hoe verschillende functies in deze nieuwe wereld in elkaar passen, om zo een beter proces te creëren en ook een betere waardeketen voor de toekomst.

Samenwerking tussen modebranche en onderwijs is cruciaal voor de ontwikkeling van het digitale team

De kern van teamwork is de erkenning dat elk team uniek is in de manier waarop het denkt, werkt en uitvoert. De ontwerpteams hebben één manier van werken, de productieteams een andere en de merchandising- en marketingteams weer andere. Veel hiervan is een gevolg van gedragsvoorkeuren, maar leiders moeten ook rekening houden met de digitale achtergrond van elk team. Sommige teams zullen zich prima op hun gemak voelen met digitale technologieën, terwijl andere dat niet zijn.

Anita Mitchell is hoofd Digital aan het Manchester Fashion Institute. Zij zegt over mode-teams: "Niet alle modebedrijven hebben de stap naar digitale transformatie gemaakt en veel bedrijven zijn ontmoedigd geraakt, vooral met betrekking tot het (digitaal) bijscholen van het huidige team. Er is vaak heel weinig tijd, budget of ruimte in het hoofd.”

Manchester Fashion Institute beschouwt brede inzetbaarheid als een van de belangrijkste doelstellingen binnen de opleiding en heeft een stageprogramma ontwikkeld dat studenten helpt om na hun afstuderen werk te vinden in de digitale wereld. Tegelijkertijd willen ze de modebranche helpen de mogelijkheden van digitalisering te begrijpen. Mitchell legt uit: "Studenten met de relevante kennis en digitale vaardigheden worden gematcht met bedrijven voor een stage om de organisatie te helpen de voordelen van tech sneller te begrijpen zonder langdurige verplichtingen aan te gaan." De leer voordelen van deze regeling voor zowel de student als het bedrijf zijn evident, en bovendien: "Het opent vaak mogelijkheden voor de student om na het afstuderen terug te keren naar deze bedrijven als onderdeel van het team."

Een ander voorbeeld van samenwerking tussen mode-onderwijs en de modesector voor de ontwikkeling van het ‘nieuwe team’ is dat van het Fashion Institute of Technology, Dtech Lab. Directeur Michael Ferraro legt uit dat het niet alleen gaat om interdisciplinaire maar ook om transdisciplinaire teams. “Om dit te bereiken is FIT's Dtech Lab. opgericht, met als missie om faculteit en studenten te betrekken bij het oplossen van problemen met design en technologie. Het vormt een brug tussen het bedrijfsleven en de academische wereld, gebruikmakend van de talenten en ideeën van slimme studenten en begeleid door deskundige faculteiten."

Deze FIT-samenwerkingen leren studenten niet alleen te werken in teams, maar ook, zoals in Manchester, helpt FIT de modesector om op een andere manier onderzoek te doen in een andere omgeving met tijd om te experimenteren en te leren. Ferraro beschouwt dit als risicovrije innovatie voor de branche.

Digitale innovatie moet samengaan met traditionele

Digitale transformatie is in de kern innovatief. We zien nieuwe technologieën, nieuwe manieren van denken en nieuwe richtingen voor modebedrijven. Tot op zekere hoogte betekent het omarmen van het nieuwe dat compromissen moeten worden gesloten met het oude. Zogenaamde legacy-technologieën zijn mechanismen die een bedrijf meer hinderen dan vooruithelpen, en het is niet altijd eenvoudig om te bepalen welke dat zijn, of hoe je ze kunt vervangen.

David Clementoni is de directeur en oprichter van Italian Artisan, het grootste ‘made in Italy’ online platform voor modeproductie. Italian Artisan werkt met zevenhonderd fabrikanten om de digitale transformatie van zowel hun processen als hun teams te ondersteunen. Clementoni wijst erop dat ze vanaf het begin, ook al zijn ze een bedrijf gericht op cijfers en geheel digitaal, echt rekening moesten houden met de traditionele benaderingen van de bedrijven waarmee ze werkten om te begrijpen op welke manieren ze de teams konden helpen ontwikkelen. Hij zegt: "We moesten een evoluerende aanpak ontwikkelen. Vergelijk het met een boom. Je kijkt naar de wortels, die komen eerst. De bladeren en de vruchten komen daarna. De volgende generatie en het (nieuwe) modeteam moeten nog steeds sterk verbonden zijn met de wortels, het traditionele erfgoed van de productie respecteren en proberen dit te laten evolueren in plaats van het te verstoren. We moeten allemaal verbonden zijn met de wortels om meer energie te krijgen en te groeien."

On-Demand manufacturing verandert de structuur van een team in de waardeketen

Een van de grootste uitdagingen van de traditionele mode waardeketen is dat deze immens lang is en opereert met veel losse teams. Er valt veel voor te zeggen om al deze verschillende activiteiten zo dicht mogelijk bij elkaar te brengen in een lokale on-demand productiestructuur, gefaciliteerd door digitalisering waardoor één technologisch ecosysteem ontstaat. Ram Sareen, CEO en oprichter van Tukatech, een in Los Angeles gevestigde leverancier van technologische mode oplossingen voor het snijden van patronen, ontwerpen en produceren, zegt: "Tegenwoordig kijken jonge mensen heel anders tegen dingen aan (dan vorige generaties). Ze kijken naar wat ze willen bereiken en hoe technologie hen daarbij kan helpen." Hij zegt dat het traditionele modesysteem gefixeerd is door alles op een bepaalde manier te doen en noemt dat onhoudbaar en zeer tijdrovend. Als voorbeeld noemt hij het feit dat een ontwerp heen en weer gaat tussen ontwerper, patroonsnijder en de maker van het monster, tot het correct is. "Dit is waar mensen absoluut in de weg staan van vooruitgang. Ik heb zo vaak modeprofessionals horen zeggen: 'als ik dit doe (het proces digitaliseer, red.), wat moet ik dan doen?' Het impliceert dat ze hun baan kunnen verliezen. Teams voelen intrinsieke weerstand tegen het implementeren van nieuwe technologie, maar de pandemie heeft dat veranderd."

"Tukatech heeft in het jaar 2000 Tukacenters ontwikkeld en die zijn nu uitgegroeid tot microfabrieken die snel groeien en diensten aanbieden aan het MKB in de mode, want zoals Sareen aangeeft: "In de toekomst gaan we alleen nog produceren wat we al hebben verkocht."

Teams doen er toe wanneer een bedrijf streeft naar een naadloze digitale transformatie. Enkele fundamentele richtlijnen waren duidelijk in dit webinar.

1.We moeten beginnen met een focus op mensen in plaats van technologie.
2. In het proces van transformatie kan de industrie op vele manieren profiteren van de steun van het onderwijs. De twee voorbeelden die we hier bespraken waren (a) het leveren van digitaal geschoolde studenten en (b) afgestudeerden die de industrie kunnen helpen de tastbare voordelen van technologie te begrijpen en de industrie een 'veilige' omgeving te bieden om te experimenteren en onderzoek te doen zonder de angst om te falen.
3. Het begrip "gemeenschap" kwam sterk naar voren, zowel in de zin van communicatie als in die van lokale productie op aanvraag. Dit gemeenschapsgevoel zal een waarborg zijn om ervoor te zorgen dat digitalisering wordt aangewend voor duurzame voordelen.
4. Het concept dat men in elk team de traditionele waarden moet blijven respecteren. Digitale innovatie moet samengaan met en voortbouwen op traditionele ambachtelijke vaardigheden. De wortels van het team zullen de vruchten van de innovatie voeden.