Maren Barthel, Otto Group: “CSR is afgelopen 10-15 jaar enorm veranderd”

De modebranche is een veelzijdige sector, met veel banen die weinig te maken hebben met de de glamour van een creatieve functie of van model zijn, en toch onmisbaar zijn. In dit artikel wordt het beheer van productie- en toeleveringsketens onder de loep genomen. Het zijn gebieden waar duurzaamheid en corporate social responsibility (CSR) een steeds belangrijkere rol gaan spelen.

FashionUnited sprak met Maren Barthel, manager maatschappelijke verantwoordelijk bij de Otto Group, een commercebedrijf dat wereldwijd actief is. In deze functie reist zij het hele jaar door naar de Aziatische inkooplanden van het bedrijf. Daar implementeert en houdt zij toezicht op de sociale eisen, en waarborgt daarbij de sociaal acceptabele arbeidsomstandigheden en implementeert milieutechnische maatregelen. Daarnaast voert Barthel gesprekken met politici, de samenleving en andere bedrijven om de vorderingen in de mondiale toeleveringsketen te stimuleren.

Hoe ben je hier terechtgekomen? Hoe verliep jouw loopbaan? Stond deze functie altijd al op de agenda?

Nee, dit zat nooit in de planning. Ik was oorspronkelijk niet eens van plan om te gaan werken in de mode of textiel; ik sloeg meestal zelfs de modereportages in de bladen over. Halverwege de jaren tachtig begon ik aan mijn studie politicologie, economie en Chinees en stuurde in 1990 af. Ik wilde naar China. Ik had toen nog echter geen concreet idee van wat ik daar wilde doen, maar ik stond overal voor open. Het bloedbad in Tiananmen Square in 1989 bracht tijdelijk een einde aan mijn plannen en om de tijd te overbruggen volgde ik een opleiding business management, met de nadruk op beurzen en evenementen.

Een medestudent vertelde me dat de warenhuisketen Karstadt opzoek was naar iemand die Chinees sprak om zijn activiteiten daar uit te rollen. In die tijd produceerden leveranciers in Hongkong hun textiel in China en probeerden inkopers de reis naar China te omzeilen door naar Hongkong af te reizen. Ik meldde me aan en werd aangenomen om voor de zogenaamde China Coordination department te werken. Mijn mandaat was om de directe verkoop in China onder inkopers te stimuleren, omdat deze weinig zin hadden in een reis naar het vaste land. Hongkong was mooi, maar China was lastig wat reizen en hotels betreft, maar met name als men zaken moest doen.

Tijdens mijn jaar in Hongkong werd besloten eigen inkoopkantoren te openen in Beijing en Shanghai en mij werd gevraagd een van deze kantoren de leiden. Dus ging ik naar Shanghai en belandde ik via diverse omwegen in de mode.

Wat waren toen de uitdagingen?

Het was deels moeilijk omdat ik geen achtergrond in mode had, maar lokale handelaren deelden hun kennis graag en naarmate meer tijd verstreek ontwikkelde ik de nodige technische kennis, hoewel ik nog geen kwaliteitscontrole uitvoerde.

Eind 1996 keerde ik terug naar Duitsland, waar ik intern management training ontving. Van 1999 tot 2002 zat ik weer in China. Tegen die tijd was duurzaamheid belangrijk geworden en na mijn terugkeer naar Duitsland in 2002 werd ik gevraagd de verantwoordelijk voor dit gebied op me te nemen. Dat deed ik en in 2005 keerde ik terug naar Shanghai waar ik weer de leiding kreeg over het inmiddels flink gegroeide - mede dankzij de fusie met Duits postorderbedrijf Quelle - inkoopkantoor. Begin 2007 stapte ik over naar mijn huidige werkgever, de Otto Group.

Wat het aanvankelijk moeilijk om duurzaamheid te implementeren?

Begin jaren 90 stond duurzaamheid nog in de kinderschoenen en het bleek voor ons allemaal een uitdaging. Als ik fabrieken in China bezocht zag ik soms dekens onder de naaimachines liggen, waaruit bleek dat arbeiders daar ook sliepen. Dat was natuurlijk een probleem, zowel wat de productkwaliteit als het welzijn van de arbeiders betreft. De perceptie was toen anders. Veel zaken werden nog niet als problematisch ervaren.

De Otto Group is al sinds de jaren tachtig actief op het gebied van duurzaamheid.In de jaren negentig vormde een Gedragscode de basis voor de mondiale richtlijnen voor sociaal gedrag van fabrieksarbeiders. Begin jaren 2000 kwam de branche voor het eerst een aantal standaard richtlijnen voor de toeleveringsketen overeen, en na een initiatief van de Otto Group werd het AVE sectormodel ontwikkeld. Implementatie van controles ging aanvankelijk niet van een leien dakje. Fabriekseigenaren begrepen de problemen niet en waren niet altijd blij met de bemoeienissen van buitenaf. Je moet niet vergeten dat Chinezen in die tijd van explosieve groei textielfabrieken openden in plaats van, bijvoorbeeld, rijst te verbouwen. Ze staken er veel tijd en moeite in en waren ontzettend trots op hun werk en hun fabriek. En dan kwam er iemand voorbij die zei dat dit niet deugde, of dat weer niet. We moeten ons in kunnen leven in hun belevenis. Maar ik kan zeggen dat er veel veranderd is in de afgelopen tien tot vijftien jaar.

Was het moeilijk als vrouw in deze functie?

Vrouw zijn was nooit het probleem in China. Er zijn genoeg vrouwen in leidinggevende functies. Mijn leeftijd was een veel groter probleem. Ik was toen pas 28. Ze vonden me te jong en geloofden niet dat ik de bevoegdheid had om beslissingen te maken. Pas toen duidelijk werd dat ik die wel had, was het probleem opgelost. Hiërarchie is erg belangrijk in China; beide partijen moeten bij onderhandeling op gelijk niveau staan.

Wat adviseer je iemand die graag in CSR wil werken?

Krijg een goede indruk van de actuele situatie, ter plekke. Je moet zoveel mogelijk fabrieken bezoeken. Dat is onmisbaar als je in deze tak werkt. Het is van groot belang zoveel mogelijk informatie te vergaren en deze te filteren. Wat bronnen betreft, moet je van bedrijven, NGO’s en fabrieken zoveel mogelijk verschillende perspectieven verzamelen.

Hoeveel moet je weten van het productieproces?

Hoe meer, des te beter. In mijn ervaring ontstaan conflicten in gesprekken over duurzaamheid omdat de kennis van productie en de toeleveringsketen zeer beperkt is. Dit komt bijvoorbeeld voor bij samenwerkingen met aandeelhouders die vaak geen ervaring hebben met deze manier van keihard zaken doen. Natuurlijk moeten bedrijven ambitieus zijn, maar ook realistisch.

Hoe ziet een gemiddelde dag als CSR manager eruit, of bestaat die wel?

Een typische werkdag bestaat inderdaad niet. Het is een mengelmoes van verschillende taken: strategieën ontwikkeld, lobbyen, reizen naar diverse markten, en fabrieken bezoeken. Operationele taken behoren ook tot de orde van de dag: zo moeten auditverslagen nauwkeurig gelezen en geïnterpreteerd worden.

Foto's: Otto Group