Co-leiderschap bij Otto: Inzichten in een innovatief leiderschapsmodel

Leidinggevende functies worden vaak als fulltime posities uitgezet, wat mensen die in deeltijd werken uitsluit. Er zijn echter ook andere modellen mogelijk, zoals co-leiderschap, waarbij meer dan één persoon dezelfde leidinggevende rol vervult. Bij de Duitse retailer Otto deelden Jennifer Halemba en haar voormalige collega Marleen Hinzmann ruim twee jaar lang de functie van Hoofd Recruiting.

In het interview vertelt Jennifer Halemba hoe co-leiderschap in deeltijd haar als jonge moeder niet alleen de volgende carrièrestap bood, maar ook een uiterst verrijkende ervaring was voor haar persoonlijke ontwikkeling.

Mevrouw Halemba, u en uw collega Marleen Hinzmann deelden een leidinggevende functie met de focus op Recruiting, Context HR en Business Recruiting. Was het achteraf gezien een zinvolle keuze?

Jennifer Halemba: “Co-leiderschap, in de zin van leiderschap verdeeld over twee personen, is naar mijn mening een zeer goed werkend model. Dat is ook de ervaring die wij de afgelopen twee jaar hebben opgedaan.”

Waar kwam het oorspronkelijke idee voor het leiderschapsduo vandaan?

“Onze baas zag bij ons beiden de kwalificaties, de capaciteiten en het potentieel. We gaven echter allebei aan dat we vanwege onze gezinssituatie alleen in deeltijd beschikbaar waren. We zijn beiden moeder van twee nog relatief jonge kinderen. Vervolgens hebben we heel open besproken welk kader we konden creëren en of we ons überhaupt in die richting wilden ontwikkelen.”

Wie bracht de term co-leiderschap ter sprake – was dat uw toenmalige baas?

“Wij komen uit de HR-business en houden ons van nature bezig met dit soort modellen. Co-leiderschap was voor ons geen volledig nieuw begrip. Ik zou zeggen dat het niet direct het idee van onze baas was, maar dat we dit met z’n drieën in gesprekken hebben uitgewerkt.”

Welke redenen speelden destijds, naast de combinatie van gezin en een leidinggevende functie, een rol bij deze beslissing?

“De afdelingsleiding was behoorlijk omvangrijk, zowel qua teamgrootte als qua inhoudelijke onderwerpen. Marleen en ik kenden elkaar al meer dan tien jaar, ook van eerdere samenwerkingen. We kwamen al snel tot de conclusie dat we ons deze leidinggevende rol samen heel goed konden voorstellen.”

Ik vind het interessant dat het idee voor de gedeelde leidinggevende functie in gesprek is ontstaan. Hoe bent u verder te werk gegaan bij de verdeling van uw taken?

“Ons uitgangspunt was om onze taken – zowel inhoudelijk als op het gebied van people management – volledig te verdelen. Het was duidelijk dat we beiden inhoudelijke thema's vanuit onze senior HR-functies zelfstandig zouden blijven beheren. Het oorspronkelijke idee was echter om ons zo ver in elkaars vakgebieden te verdiepen dat we elkaar konden vervangen en opdrachten konden toewijzen of verdelen.”

Maar uiteindelijk liep het anders.

“In de praktijk bleek al snel dat dit op inhoudelijk vlak niet zo onbeperkt werkte als gehoopt, omdat zowel Marleen als ik zeer omvangrijke inhoudelijke taken hadden. We merkten dat het in de praktijk niet mogelijk was om ons daar in die mate in te verdiepen. Op het gebied van people management was dat anders.”

Waarom waren de onderwerpen te omvangrijk om te delen?

“Mijn collega hield zich bijvoorbeeld bezig met de selectie van leidinggevenden bij Otto, terwijl ik me richtte op bemiddelingsmanagement – wat gebeurt er met mensen die in een fase van heroriëntatie komen bij een reorganisatie? Dit waren de twee grootste onderwerpen die we behandelden, zowel conceptueel als operationeel. Het waren zulke grote projecten dat het simpelweg niet mogelijk was om ons naast onze eigen taken ook nog in elkaars projecten te verdiepen.”

Hoe heeft u de rol qua tijd verdeeld?

“Voordat we met co-leiderschap begonnen, werkten we beiden tachtig procent in deeltijd. Om recht te doen aan de gedachte achter het model, zijn we gestart met elk zeventig procent (dus 1,4 fte als rekeneenheid). In het begin stemden we flexibel af wie wanneer aanwezig was en de bereikbaarheid in de middag of vroege ochtend garandeerde. Hieruit ontstond al snel een goed planbaar ritme.”

Een van de redenen voor co-leiderschap was uw gezinssituatie. Heeft het model op het gebied van werk-privébalans gebracht wat u ervan had verwacht?

“Ja, we hadden beiden al ervaring met deeltijdwerken. Zeventig procent was voor ons een goed model om de taken te verdelen. We hadden doorgaans elk een vrije dag per week, die we op verschillende dagen inplanden. Daardoor konden we goed plannen wie de kinderen naar school bracht en ophaalde. Dit bleek zeer positief en was een goed model voor ons.”

U had beiden dezelfde werktijden in de gedeelde leidinggevende functie. Verdiende u ook hetzelfde?

“Ja, we verdienden hetzelfde.”

Kostte u samen 1,4 keer zoveel als één leidinggevende in deze functie? En was daar overtuigingskracht voor nodig?

“Ik begrijp uw punt. Puur financieel gezien is co-leiderschap natuurlijk duurder dan het aannemen van één fulltime kracht met een salaris X. Twee medewerkers van elk zeventig procent overstijgen een fulltime-equivalent. Eerlijk is eerlijk: co-leiderschap is voor een bedrijf in eerste instantie duurder. Maar je hebt ook meer arbeidskracht beschikbaar. We zijn immers niet slechts één fulltime kracht, maar 1,4, als je het zo wilt zien.”

Maar daarnaast zijn er nog personeelskosten.

“Precies, co-leiderschap is duurder dan een 1,0-bezetting, omdat je ook personeelskosten per persoon hebt. Toch wogen de voordelen hier duidelijk zwaarder en het is daadwerkelijk meer dan een functie ingevuld door één persoon.”

U heeft beiden de volgende carrièrestap kunnen combineren met uw gezinssituatie. Waren er nog andere aspecten die voor u persoonlijk verrijkend waren?

“Absoluut, u noemt nu de harde feiten. Ook voor mij persoonlijk en voor mijn ontwikkeling was het een zeer verrijkende situatie. We hebben verschillende karakters, maar we waardeerden elkaar enorm en konden veel van elkaar leren. De kans om professioneel bijna samen te smelten met iemand, krijg je in bijna geen enkele andere setting. Zo direct feedback ontvangen en zo’n vertrouwensband opbouwen is een ongelooflijk mooie en verrijkende ervaring. Het vereist echter wel een hoge mate van wederzijds vertrouwen en professionaliteit.”

Wat levert co-leiderschap een bedrijf als Otto op?

“Zoals u waarschijnlijk weet, hecht Otto veel waarde aan het bieden van kansen en aan diversiteit. We willen carrièrepaden openen voor vrouwen en voor mensen in allerlei levenssituaties. Co-leiderschap is niet het antwoord op alles, maar het is wel een optie. Het biedt de mogelijkheid om in deeltijd – en dan hebben we het niet over negentig procent deeltijd – een leidinggevende functie te bekleden.”

Bent u achteraf, ook als HR-professional, blij dat u op dit gebied pionierswerk heeft kunnen verrichten?

“We kregen de kans om iets te creëren en uit te proberen wat bij Otto nog niet overal bestond. Er was weinig ervaring, net als bij de meeste andere Duitse bedrijven. Er moet vertrouwen zijn om mensen de ruimte te geven om dingen te proberen. Natuurlijk waren er bedenkingen. Kosten zijn slechts één van de vele onderwerpen. De afstemming is een ander punt: weet het team wel bij wie het met welke vraag terechtkan? Blijven we efficiënt? Er duiken meteen allerlei vraagtekens op. We hadden geen rolmodellen binnen het bedrijf, geen andere co-leiderschapsduo’s die we om advies konden vragen.”

Waren er momenten van verwarring omdat u beiden dezelfde functie had?

“Ik zou zeggen dat het nooit verwarrend was, omdat we altijd handelden binnen een specifieke, inhoudelijke context die duidelijk van elkaar te onderscheiden was. We zijn er ook met veel openheid mee omgegaan. Als iemand ons iets vroeg, vertelden we precies hoe het zat en wat het idee erachter was.”

En hoe werd het binnen het bedrijf ontvangen toen u erover vertelde?

“We werden met veel openheid, ontvankelijkheid en nieuwsgierigheid benaderd. Andere leidinggevenden namen contact op en vroegen: ‘Goh, interessant, hoe doen jullie dat in die en die situatie? Wat gebeurt er als iemand zich ziek meldt, bij wie moeten ze dan zijn? Hebben jullie eigenlijk twee aparte agenda’s en mailboxen of slechts één gezamenlijke?’ Er kwamen veel nieuwsgierige en open vragen, en ook van buitenaf was er zeker interesse.”

Had u conflicten over verantwoordelijkheden?

“Dat klinkt misschien ongeloofwaardig, maar er zijn geen conflicten geweest. Waren er situaties waarin we bijvoorbeeld als team optraden en achteraf zeiden: ‘Daar wil ik je nog wel even feedback op geven’, of ‘dat had ik anders gedaan’? Ja, zeker. Anders groei en ontwikkel je niet. Maar dat is onderdeel van onze feedbackcultuur en heeft niets met conflicten te maken.”

Dus u vulde elkaar perfect aan?

“We waardeerden onze verschillen juist en verdeelden de taken bewust. Als het duidelijk was dat er iemand nodig was die de kastanjes uit het vuur moest halen, die moest onderhandelen of daadkracht moest tonen, dan nam ik die rol op me. Als het ging om politiek-strategisch meedenken, dan deed Marleen dat vaak. Dat wisten we van elkaar en dat konden we zonder afgunst toegeven. We probeerden altijd elkaars sterke punten te benutten in plaats van tegen elkaar te werken.”

Voelde u soms de druk om te bewijzen dat het bij u beiden juist heel goed en efficiënt verliep?

“Ik denk dat dat een kwestie van mindset of houding is. We hebben nooit het gevoel gehad dat we ons extra moesten bewijzen als leidinggevenden omdat we een co-leiderschapsmodel hadden. We hadden ook afgesproken dat als het op een gegeven moment gekunsteld of niet meer goed zou voelen, we terug zouden gaan naar onze senior-rollen en een ander model zouden overwegen. We zijn er met veel openheid en transparantie in gestapt. We hebben ook vooraf ons team gevraagd wat zij ervan vonden en of ze erin mee wilden gaan.”

Wat was er gebeurd als velen hadden getwijfeld?

“Dan hadden we het simpelweg niet gedaan. Dan hadden we eerst acceptatie moeten creëren. Het was een zeer open, participatief proces waarbij alle relevante personen betrokken waren.”

Zou co-leiderschap meer vrouwen de kans kunnen geven om de volgende carrièrestap te maken? Juist zij moeten als ouder vaak een stap terug doen. En zou het uiteindelijk niet beter zijn om twee goede vrouwen te promoveren in plaats van één slechte man?

“Die uitspraak onderschrijf ik natuurlijk direct. (lacht) Maar co-leiderschap moet wel een bewuste keuze zijn, gezien de genoemde onderwerpen zoals kosten. Maar het is duidelijk dat zulke modellen een uitstekende kans bieden voor ouders, of het nu moeders of vaders zijn.”

Waarom denkt u dat co-leiderschap nog niet zo wijdverbreid is?

“Ik denk dat mensen, vooral in tijden van crisis, de neiging hebben om voor het bekende en beproefde te kiezen. Co-leiderschap is nog geen ingeburgerd model dat op veel plaatsen succesvol is gebleken en bekend is. Het is eigenlijk jammer dat men vaak de bekende weg kiest. Dat betekent meestal dat leidinggevende functies als fulltime posities worden uitgeschreven.”

Nog een wat filosofische vraag: wat zou het voor de maatschappij betekenen als er meer co-leiderschap was?

“Veel mensen zien leiderschap nog steeds op een zeer klassieke, bijna traditionele manier. Als je naar het grotere maatschappelijke plaatje kijkt, is er op het gebied van leiderschap zeker nog ruimte voor verbetering wat betreft diversiteit, om meer echte kansen en gelijkheid te creëren. Ik doel nu specifiek op vrouwen, maar ik zou het bewust breder trekken. Er zijn veel mensen die in deeltijd werken, en dit zou meer kansen en mogelijkheden voor hen creëren.”

Tot slot, heeft u tips voor leidinggevenden in andere bedrijven die een functie willen delen?

“Mijn advies is altijd: het werkt alleen als er groot wederzijds vertrouwen en een hoge mate van waardering voor elkaar is. Je moet je bewust zijn van je verschillen en daarin juist een kans zien om die te benutten voor co-leiderschap.”