Angelika Schindler-Obenhaus, topvrouw bij Gerry Weber: "Ik heb altijd mijn mond opengedaan en ben nooit makkelijk geweest"

Angelika Schindler-Obenhaus is COO van Gerry Weber International AG. Op LinkedIn omschrijft ze zichzelf als "gepassioneerd strijdster voor verandering en transformerend leiderschap" en als "voorvechtster van vrouwen in topfuncties". Voor de serie "Topvrouw aan het woord" sprak FashionUnited met haar over haar plannen voor Gerry Weber, haar stijl van leidinggeven en het vrouwenquotum in directies.

Kunt u uw carrière tot nu toe in eigen woorden beschrijven?

Ik ben mijn carrière in 1982 begonnen bij Horten AG met een opleiding tot assistent-winkelmanager. Daarna ben ik afdelingsleider geweest. Ik merkte al snel dat de inkoop me trok en ben na zes jaar overgestapt naar de inkoopafdeling van Sinn Leffers.

Daar ben ik hoofd inkoop geweest voor Young Fashion, bij Bamboo. Na acht jaar daar gewerkt te hebben ben ik overgestapt naar Boecker GmbH als centraal inkoper, waar ik kennis heb gemaakt met de private label-productie in het Verre Oosten. Dat was een interessant nieuw aspect: de productie in China en Hong Kong en het feit dat je de kleding zelf kon ontwerpen. Daarna ben ik naar Cecil gegaan als hoofd Key Accounts op de verkoopafdeling.

Destijds was ik op die afdeling de eerste vrouw. De omgangsvormen waren ruw en daar moest ik aan wennen, maar na mij zijn er meer vrouwen op de afdeling komen werken, en dat heeft de sfeer positief beïnvloed. Daar heb ik de systeemverkoop van de grond af leren kennen. In 2004 werd Cecil verkocht en werd de cultuur totaal anders.

Ik werd toen benaderd door een headhunter; Katag AG in Bielefeld zocht iemand in de systeemverkoop. Als hoofd inkoop was ik vanaf 2005 betrokken bij de verticalisering van onze eigen merken. In 2010 werd ik benoemd tot directeur inkoop en later kwamen daar ook aanbestedingen, IT, verkoop en marketing bij. Medio vorig jaar heb ik na tien jaar besloten dat ik nog een keer iets anders wilde doen. En toen kwam Gerry Weber langs.

Wat trok u aan in Gerry Weber?

Het merk Gerry Weber heeft een merkbekendheid van 91 procent [in november 2020], wat ontzettend hoog is. Ik heb nagedacht hoe het merk weer aantrekkelijker kan worden voor babyboomers, dus voor vrouwen vanaf vijftig jaar. Mijn enthousiasme was gewekt en eind juli, begin augustus ben ik in de functie begonnen.

Welke eigenschappen maken u in het bijzonder geschikt voor deze functie?

Volgens mij kan ik me goed inleven in een doelgroep. Je moet begrijpen wat de klant wil, niet alleen wat je zelf goed vindt. En uiteraard heb ik ook ervaring. Ik heb jarenlang meegebouwd aan de afdelingen Producten, Inkoop, Merk en Productie. Ik vind het ook belangrijk dat er een goede werkcultuur is. Geen cultuur van dichte deuren, geen ivoren torens, maar dichtbij de medewerkers staan.

Naar welke veranderingen streeft u bij Gerry Weber?

We leggen de focus heel duidelijk op onze vier hoofdmerken en we willen voor elk merk een duidelijke doelstelling hebben. Met Gerry Weber willen we weer leider zijn binnen de Modern Classic Mainstream. Dat zijn we altijd geweest en die positie willen we weer innemen. Ons USP (Unique selling point, red.) is de pasvorm. De klanten vertrouwen erop dat producten van Gerry Weber gewoon goed zitten. Daarom richten we ons bij Gerry Weber Edition vooral op gebreide producten, shirts, bovenkleding en broeken. Bij Gerry Weber Collection willen we weer wat meer mode uitproberen en onder andere ook meer statement pieces gaan introduceren. In het algemeen willen we ons meer richten op losse items, dus weg van de coordinates-filosofie die we tot nu toe hadden. De wow-generatie, zoals ik ze ook wel noem, heeft inmiddels een andere verwachting van mode. En dat willen we ook overbrengen in onze beeldtaal en onze communicatie.

Met Taifun willen we weer een relevant merk worden in de Modern Casual Mainstream. Dat wordt niet makkelijk, want we hebben daar sterke concurrenten als Opus, S.Oliver, Tom Tailor en Street One. Maar ik denk dat we dat kunnen.

Met Samoon willen we weer leider worden in het curvy-segment, daar zitten we niet ver vanaf. De curvy-vrouw zit in alle leeftijdsgroepen en is heel zelfbewust. Ze is heel veel online. Daar willen we gebruik van maken en daar willen we haar heel veel moois gaan bieden.

Daarnaast willen we weer een zelfstandige verkoop voor elk merk en willen we ook qua communicatie weg van de overkoepelende merkconstructie.

"Ik heb altijd mijn mond opengedaan en ben nooit makkelijk geweest." Zo bent u ooit eens geciteerd. Heeft dat altijd geholpen? Worden vrouwen die niet makkelijk zijn anders bekeken dan mannen die niet makkelijk zijn?

Ik ben in mijn carrière heel vaak de eerste vrouw geweest en heb me nooit afgevraagd of ik me als vrouw anders zou moeten gedragen. Ik heb altijd mijn mond opengedaan en verteld wat ik zou verbeteren en welke ideeën ik had.

Ik vind het als leidinggevende het allerergste als medewerkers je naar de mond praten. Een bedrijf komt verder als de mensen die elke dag in de processen zitten hun mond opendoen en verbetervoorstellen doen. Bedrijven leven van 'ongemakkelijke' medewerkers, niet van meelopers. Daar ben ik van overtuigd. En ik denk dat het mij ook heeft geholpen.

Hebben vrouwen een andere stijl van leidinggeven dan mannen?

Ik weet niet of je dat zo kunt zeggen. Misschien. Er zijn bij mannen nog meer patriarchen, ik ken maar weinig vrouwelijke patriarchen. Maar ook daarvan zou ik niet zeggen dat het typisch mannelijk of vrouwelijk is. Het verschilt per persoon. Mijn stijl van leidinggeven is dat ik medewerkers tegelijkertijd stimuleer en uitdaag.

Dat betekent niet dat je ze de hele tijd 'knuffelt', maar wel dat je iedereen met respect behandelt. De zon kan niet altijd schijnen. Als leidinggevende moet je soms ook onaangename besluiten nemen en afscheidsgesprekken houden. Ik neem veel liever iemand aan dan dat ik iemand ontsla. Maar ook een ontslag kun je brengen met waardigheid, hoffelijkheid en respect voor de ander.

Praat u met andere vrouwen in vergelijkbare functies?

Ja, ik heb inmiddels een heel groot netwerk. We helpen elkaar. Ik denk dat er op dat vlak veel is veranderd. De eerste paar netwerkevents voor vrouwen vond ik niet goed. Ik ben toen ook snel weer vertrokken. Inmiddels zijn dat meestal goed georganiseerde evenementen die de moeite waard zijn. Zo was er bijvoorbeeld van McKinsey het evenement "Women Matter in Luxury and Fashion". Dat was een mooie bijeenkomst met veel interessante onderwerpen zoals duurzaamheid en digitalisering, waar vrouwen in allerlei leidinggevende functies over hebben gediscussieerd. Daaruit is een nieuwe groep voortgekomen. We bespreken daarin de meest uiteenlopende onderwerpen: digitalisering, duurzaamheid, leidinggeven, leiderschap enzovoort. En soms natuurlijk ook de mannen die we tegenkomen.

Hoe stimuleert u medewerkers?

Tot nu toe heb ik nooit gekeken naar iemands geslacht, maar naar iemands prestaties. Door het quotum dat nu is ingevoerd, zal dat waarschijnlijk veranderen. Het verplicht ons ertoe om ook op het tweede en derde niveau meer werk te verzetten.

Wat vindt u van het quotum?

Wat dat betreft ben ik van mening veranderd. Ik was er altijd fel op tegen. Ik dacht dat het niet eerlijk tegenover vrouwen zou zijn als ze een baan zouden krijgen als 'quotumvrouw' en zich dan tegen dat vooroordeel zouden moeten verdedigen.

Maar inmiddels denk ik dat het zonder quotum niet gaat werken, omdat er niets verandert als het vrijwillig blijft. Als een vrouw het al tot de directie van een beursgenoteerd bedrijf schopte, dan was het vaak op de 'vrouwenafdelingen'.

Ik vind het ook problematisch dat het quotum pas geldt vanaf het vierde directielid. In mijn huidige functie zou het bijvoorbeeld niet gelden, want de directie van Gerry Weber bestaat uit drie personen. Maar ik ga ervan uit dat de eerste stap nu is gezet en dat meer vrouwen goed zijn voor de bedrijven omdat ze een ander perspectief meebrengen. We hopen allemaal dat het op een gegeven moment heel normaal zal zijn dat er vrouwen in de directie zitten.

Wat moet daar structureel voor veranderen?

De randvoorwaarden in de maatschappij en in bedrijven moeten veranderen. Bij Gerry Weber hebben we bijvoorbeeld een kinderdagverblijf. Dat is een voorbeeld van zo'n randvoorwaarde die je moet scheppen om te zorgen dat ouders weer aan het werk kunnen gaan na hun zwangerschaps- of ouderschapsverlof.

De houding ten opzichte van vrouwen moet in Duitsland veranderen. Ik moet me er bijvoorbeeld vaak voor verantwoorden dat ik geen kinderen heb en word vaak in het hokje 'carrièrevrouw' geplaatst. Aan de andere kant krijgen moeders die snel weer aan het werk willen het etiket 'slechte moeder' opgeplakt.

[Kristina Schütze, persvoorlichter en Head of Corporate Communications bij Gerry Weber, neemt ook deel aan het videogesprek en vult Schindler-Obenhaus aan]

Kristina Schütze: Dat zie ik als moeder ook zo. Toen ik in september 2019 begon bij Gerry Weber, kreeg ik op LinkedIn van vrijwel wildvreemden de vraag hoe ik dat wilde gaan doen met mijn twee kinderen. Mijn man was kort daarvoor ook begonnen aan een nieuwe baan, en hem heeft niemand iets gevraagd.

Angelika Schindler-Obenhaus: Ja, dat is precies wat ik bedoel. Wat dat betreft moet er in de maatschappij nog wel wat veranderen.

Welke tips zou u geven aan mensen die nu afstuderen, of aan uw jongere zelf?

Ik zou ze aanraden om talen te leren, ervaring op te doen in het buitenland, nieuwe perspectieven te ontdekken en authentiek te zijn. Daarnaast moeten ze uitzoeken wat hun echte passie is en dan proberen om op basis daarvan hun carrière uit te stippelen. En ze moeten kansen pakken! Op school en ook in latere functies heb ik nooit het plan gehad om directrice te worden. Het is zo gelopen omdat ik altijd nieuwe kansen heb gepakt, altijd mentoren heb gevonden die in mij geloofden, en nooit bang ben geweest om fouten te maken.

Hoofdbeeld: Angelika Schindler-Obenhaus; Overige beelden: Campagnebeelden Gerry Weber.

Dit artikel is eerder verschenen op FashionUnited.DE, vervolgens vertaald en bewerkt naar het Nederlands.